كيف يغرق “المديرون العرضيون” الفرق ويفسدون أماكن العمل
مارثا، موظفة عمليات البيانات، ليست قائدة فريقها، ولكنها غالبًا ما تشعر بذلك. تقوم بتنسيق جداول العمل وتحديد أولويات المشاريع وتدافع عن أعضاء فريقها مع الإدارة العليا. (مارثا تستخدم اسمًا مستعارًا لحماية هويتها). لا يعني ذلك أن رئيس مارثا ليس موجودًا، بل يبدو أنه “يبدو مهتمًا بخلق الأشياء أكثر من تنسيق الفريق”، كما توضح. لذا، باعتبارها ثاني أكبر عضو في الفريق، يقع على عاتق مارثا تولي العديد من هذه المهام الإدارية بالإضافة إلى مشاريعها الخاصة. قد تبدو هذه الديناميكية مألوفة للغاية لأن مارثا هي واحدة من العديد من الموظفين الذين يتعاملون مع تداعيات “المدير العرضي”. يُعد هذا المصطلح مصطلحًا شاملاً لأي شخص انتهى به الأمر في دور إداري دون البحث عن دور (والذي غالبًا لا يمتلك مهارات إدارية). عادةً ما يرجع ذلك إلى أن منصب الإدارة كان هو الطريقة الوحيدة للنمو في الشركة أو الحصول على زيادة في الراتب. ولكن يمكن منحها في كثير من الأحيان على أساس المهارات غير القيادية للشخص، وتأتي دون تدريب مناسب. وجدت دراسة أجراها معهد الإدارة المعتمد في المملكة المتحدة (CMI) وYouGov عام 2023 أن 82% من الأشخاص الذين يتولون مناصب إدارية هم مديرون بالصدفة – في الواقع، بدون تدريب رسمي. تقول كيندرا جونسون، مؤسسة مجموعة Venned Group، وهي منظمة للتدريب على القيادة: “تمتلك العديد من المنظمات مسارًا واحدًا للنمو، وتستخدم الألقاب الإدارية كجائزة لأنها الهيكل الذي تمتلكه، وليس لأن الشخص مناسب لذلك بالضرورة”. يضيف جونسون: “إن أكبر خطأ نخطئ فيه بشأن الإدارة كمسار وظيفي هو أننا نتعامل معها كوجهة، وهي ليست كذلك. إنها مجموعة مهارات، وصعبة”. “إنهم لا يعرفون ما يكفي عن ماهية الإدارة الجيدة” يعزو جونسون صعود المديرين العرضيين إلى بعض الأشياء. وتوضح قائلة: “تظهر العديد من الأبحاث أن الجيل Z أصبح أقل اهتمامًا بالإدارة، ولكن لا يزال يتعين على شخص ما القيام بذلك”. “هذا هو المكان الذي أرى فيه الكثير من أصحاب الإنجازات العالية وأصحاب الأداء العالي يستوعبون تلك المسؤوليات، لأن العمل يجب إنجازه. وقبل أن يدركوا ذلك، يتحول الأمر إلى منصب إداري بدوام كامل.” هناك عامل آخر يأتي مع المنظمات التي تقدم لغة غامضة حول المهام الإدارية التي لا توضح أن شخصًا ما يُعرض عليه دور إداري. يقول جونسون: “مثل “هل يمكنك قيادة هذه المبادرة؟” و”هل تمانع في تعيين الموظف الجديد؟”. قد يكون هذا الاتجاه مرتبطًا بكيفية تغير القوى العاملة الحديثة في السنوات القليلة الماضية: تقول ليزا فريشيا، مستشارة التطوير القيادي والتنظيمي: “لقد أدت عمليات تسريح العمال، وفيروس كورونا، والإرهاق إلى قدر لا بأس به من دوران القيادة”. “يقفز بعض الأشخاص إلى الأدوار التي عادة ما يكون لديهم مدرج أطول للاستعداد لها.” يشير هيليو فريد جارسيا، المؤلف وأستاذ الإدارة والأخلاق في جامعة كولومبيا وجامعة نيويورك، إلى “مبدأ بيتر”، الذي سمي على اسم المؤلف المشارك لورانس ج. بيتر، وهي نظرية تنص على أن الموظفين يتم ترقيتهم باستمرار بناءً على عملهم السابق ويصلون إلى نقطة يصبحون فيها “غير أكفاء” في مناصبهم الجديدة. يقول جارسيا: “بعض الناس سوف يرتقيون إلى مستوى الحدث وينجحون، بل ويزدهرون. والبعض الآخر لن يفعل ذلك. إن الأداء الجيد في المهام ليس مثل حث الآخرين على القيام بما يفترض بهم القيام به”. “إنهم لا يعرفون ما يكفي عن ماهية الإدارة الجيدة ليعرفوا أنهم لا يجيدونها.” ويشير جارسيا إلى تأثير دانينغ-كروجر، الذي يصف “التحيز المعرفي” الذي يجعل الناس يعتقدون أن لديهم خبرة أكبر مما لديهم. صاغ علماء النفس الاجتماعي ديفيد دانينغ وجاستن كروجر الفكرة في بحث مشترك عام 1999. كان ذلك واضحًا لجين (اسم مستعار أيضًا)، التي تعمل في السلع الفاخرة. بدأت بمساعدة رئيستها الحالية في أحد المشاريع، وعندما تمت ترقية الأخيرة، كان ذلك مشروطًا بأن تصبح مديرة ومشرفة على جين. تجد جين نفسها محبطة بشكل منتظم لأن رئيسها قد تحول إلى مدير عرضي. وتقول: “إنها جيدة حقًا في وظيفتها، لكنها ليست جيدة في إدارة الأشخاص، وتواجه صعوبة في إجراء محادثات صعبة مع الناس – مثل العمل من خلال إمكانات النمو لدى الآخرين وتنمية القوى العاملة”. وبعد مرور سنوات، لم تعد جين هي مرؤوسها المباشر الوحيد، وتشعر أن مديرها لا يمتلك المهارات اللازمة لتنظيم الفريق، أو الاستماع إلى الجميع، أو توضيح الأدوار الوظيفية. وجدت دراسة CMI أن 28% من الموظفين تركوا مناصبهم “بسبب العلاقة السلبية مع مديريهم”. ماذا تفعل إذا كان رئيسك في العمل “مديرًا عرضيًا”؟ بالنسبة للموظفين في منصب مارثا وجين، قد يبدو من المستحيل التعامل مع هذه المشكلات. الخبر الجيد؟ الخبراء لديهم اقتراحات للتعامل مع المديرين العرضيين. الأخبار السيئة؟ يمكن أن يتطلب الأمر القليل من “الإدارة”. وكما يقول جارسيا: “قم بتدريب رئيسك الجديد ليصبح مديراً أفضل. وأظهر لرئيسك كيفية إدارة أعمالك”. لا، ليس القيام بذلك جزءًا من الوصف الوظيفي للمرؤوس، ويجب على المدير أيضًا أن يتحمل مسؤولية كونه أفضل قائد يمكنه القيام به. ومع ذلك، فإن الإدارة يمكن أن تجعل حياة الموظفين أسهل بكثير على المدى الطويل. يقول جونسون إن المفتاح هو أن تكون محددًا بشأن ما يحتاجون إليه بالضبط. يقول جونسون: “معظم الأشخاص في هذه الحالة يطلبون المزيد من الدعم، أو التواصل بشكل أفضل، أو المزيد من الوضوح، وهذه العبارات لا تمنح المدير أي شيء جوهري للتصرف بناءً عليه”. “بدلاً من ذلك، اتجه نحو الخصوصية لتتمكن من إدارة الأمور، وساعد قائدك على مساعدتك.” يوصي جونسون بأشياء مثل تحديد المواعيد النهائية عندما تحتاج إلى التحديثات، وتحديد مقدار الوقت الضائع بسبب سوء الفهم. لا ينبغي للموظفين أن يستبعدوا كل الأمل في مديرهم العرضي. يقول فريشيا: “لا يزال معظم المديرين المتعثرين يتمتعون بالخبرة والبصيرة. ويكمن التحدي في كثير من الأحيان في معرفة كيفية الوصول إليها”. “كن فضوليًا بشأن ما يرونه، وما هي أولوياتهم، وكيف يفضلون التواصل. هذا لا يعني أن تصبح شخصًا موافقًا – بل يعني تعلم كيفية التواصل بطرق يمكنهم سماعها وفهمها.” كيف يمكن للشركات حل المشكلة لا ينبغي أن يقع عبء المديرين العرضيين على الموظفين وحدهم. في كثير من الأحيان، يكون تولي منصب إداري هو الطريقة الوحيدة للحصول على الترقية، حيث يتم إلقاء الموظفين في النهاية العميقة مع القليل من النجاح. يأتي جزء من المشكلة من تجاهل الشركات للمهارات اللازمة لتكون مديرًا جيدًا. يقول جارسيا: “إنها مهارة متميزة وتتطلب مهارة مزاجية وتقنية. ومن الخطأ افتراض أن كل شخص بطبيعة الحال يمكن أن يكون مديرًا جيدًا لأنه يتمتع بأداء جيد”. في المقابل، يشير إلى الشركات التي تقدم لموظفيها في بداية حياتهم المهنية فرصة للقيام ببرامج تدريب المديرين. يسمح هذا الإعداد للأشخاص بتعلم أدوات الإدارة الضرورية، مع معرفة ما إذا كان هذا هو المكان الذي تكمن فيه اهتماماتهم ومهاراتهم. تشير كل من جين ومارثا إلى نقص خيارات التطوير المهني في شركتيهما. تعزو جين ذلك إلى مدى صغر حجم شركتها، مما يجبر معظم الأشخاص على إدارة شخص ما، ولكن مع عدم وجود فرص لتعلم المهارات. ومع ذلك، في شركة مارثا الأكبر بكثير، ينطبق الأمر نفسه: فقد لاحظت وجود عدد قليل من البرامج لمرة واحدة، ولكن معظمها مصمم للموظفين في بداية حياتهم المهنية، وليس للموظفين المتمرسين الذين تحولوا إلى مديرين. وتقول: “أعتقد أن إضافة برامج التدريب والإرشاد ستكون ذات فائدة كبيرة”. ثم هناك مشكلة السلم الإداري فقط. ويشير الخبراء إلى مدى ضرورة وجود مسارات متعددة داخل الشركة. يمكن أن تسمح هذه الانقسامات لبعض الأشخاص بأن يصبحوا مديرين، بينما يسلك آخرون مسارًا يركز على مهاراتهم. ويشير جارسيا إلى أن هذا هو الحال غالبًا بالنسبة للعديد من الموظفين المدربين تقنيًا، مثل العلماء والأطباء والمحامين، ولكن مثل هذه الفروق الواضحة يمكن أن تعمل خارج هذه المهن. يعتقد فريشيا أنه يجب على الشركات التخلص من استعارة السلم لصالح صالة الألعاب الرياضية في الغابة. وتوضح قائلة: “يجب أن يكون لدى الناس طرق متعددة للنمو والمساهمة وزيادة تأثيرهم دون أن يضطروا إلى إدارة الأفراد”. على الرغم من ذلك، ذكر كل من فريسيكا وجونسون عاملًا حاسمًا: يجب أن تحظى هذه المسارات الفردية بنفس الاحترام والأجور المماثلة لتلك المسارات الإدارية. ويضيف فريشيا: “ما يهم هو أن نكون صادقين بشأن ما يمكن أن يتوقعه الموظفون”. “إذا كنت ترغب في جذب المواهب القوية والاحتفاظ بها، فشدد على أن العمل في مؤسستك سيساعدهم على النمو كمحترفين، ومن ثم توفير فرص حقيقية للقيام بذلك.”
تم النشر: 2026-06-17 10:00:00
مصدر: www.fastcompany.com
