توقفت مجالس الإدارة عن منح الرؤساء التنفيذيين الجدد الوقت الكافي لتحديد موطئ قدمهم
لم تعد الساعة تبدأ في اليوم الأول. لعقود من الزمن، أتاح إطار “الـ 100 يوم الأولى” للمديرين التنفيذيين الجدد مسارًا منظمًا – وقت للاستماع والتقييم وكسب الثقة قبل اتخاذ قرارات مهمة. أُغلقت تلك النافذة بهدوء. وما حل محله ليس جدولاً زمنياً أقصر، بل مجموعة مختلفة تماماً من التوقعات. فمجالس الإدارة لا تمنح الرؤساء التنفيذيين الوقت الكافي “لتعلم الأعمال”. إنهم يتوقعون الحكم منذ البداية، وقد انهار التسامح مع الغموض. يجب على القادة الناجحين أن يتوصلوا إلى توجيهات مسبقة، وأن يفهموا المهمة الحقيقية، والمخاطر الخفية، وكيفية اتخاذ القرارات قبل أن يدخلوا الباب. العمل المسبق لا أحد يتحدث عنه لقد امتدت مسيرتي المهنية لأكثر من 25 عامًا في تقاطع التعليم والابتكار والقيادة. أساعد في وضع القادة التحويليين على أعلى المستويات في قطاعي التعليم وتكنولوجيا التعليم. واليوم، يركز هذا العمل بشكل متزايد على المديرين التنفيذيين الذين يشكلون دمج الذكاء الاصطناعي في التعليم – بدءًا من رؤساء الجامعات الذين يتنقلون في التحول المؤسسي إلى الرؤساء التنفيذيين لشركات تكنولوجيا التعليم المدعومة بالمشاريع والأسهم الخاصة الذين يبنون الجيل القادم من منصات التعلم. هذه اللحظة فريدة من نوعها لأن الذكاء الاصطناعي يعيد تشكيل الإستراتيجية والحوكمة وتطوير المنتجات وتخطيط القوى العاملة والعلاقات المؤسسية مع الطلاب والمعلمين. هذه ليست مجرد دورة تكنولوجية أخرى. يجب على القادة أن يفهموا وتيرة التغير التكنولوجي وكيف تتبنى المؤسسات التعليمية التغيير فعليا. لقد تغيرت طبيعة العمل المسبق المطلوب، بالإضافة إلى السرعة. عندما نقوم بتعيين مدير تنفيذي لأحد العملاء، يستمر عملنا بعد خطاب العرض. قبل “اليوم الأول”، نساعد القائد على فهم الثقافة الفعلية للمنظمة (وليس النسخة الموجودة في العرض التقديمي)، وهياكل السلطة غير الرسمية، والعلاقات الخارجية الأكثر أهمية. نحن نساعد في بناء الأساس حول قائد جديد حتى يتمكن من تفسير الإشارات بشكل أسرع والتصرف بدقة منذ البداية. ويزداد هذا الأمر أهمية عندما يدخل القائد إلى قطاع جديد بالنسبة له. غالبًا ما نبحث خارج مجال تكنولوجيا التعليم عن مديريها التنفيذيين. في بعض المواضع، لا يتمتع المسؤول التنفيذي بخبرة عميقة في شريحة معينة من التعليم الذي يدخل فيه. نحن نقوم بتقديم مقدمات متعمدة، بما في ذلك للرؤساء التنفيذيين الآخرين الذين يتمتعون بخبرة صناعية مجاورة، أو أصوات رئيسية خارج الشركة، أو موارد تضغط أشهرًا من التناضح التنظيمي. الهدف هو فهم الديناميكيات بسرعة وعدم التظاهر بعدم وجود الفجوة. أفضل الرؤساء التنفيذيين يقودون قبل اليوم الأول إن التحول الداخلي إلى الرئيس التنفيذي هو المكان الذي يتعثر فيه العديد من الجدد في هذا الدور. إنهم يتمتعون بالقدرة، لكن الغرائز التي جعلتهم مشغلين وقادة استثنائيين تعمل بنشاط ضدهم كرئيس تنفيذي. غالبًا ما يكون المديرون التنفيذيون الذين يصلون متوقعين مرحلة اكتشاف ممتدة هم الذين يعانون أكثر من غيرهم. في مقعد الرئيس التنفيذي، يمكن قراءة التردد على أنه انجراف. مجلس الإدارة وفريق القيادة والمستثمرون يراقبون جميعًا. كل إشارة مبكرة مهمة. يعد انتظار “تعلم الثقافة” قبل التصرف إشارة، ونادرًا ما تكون إشارة جيدة. لقد اكتشف أفضل الرؤساء التنفيذيين الجدد الفرق بين الفعل والحضور. فبدلاً من محاولة إثبات قيمتها، فإنهم يحددون الاتجاه، ويوضحون كيف تبدو الثقافة عالية الأداء، ويوضحون على الفور كيف سيتم اتخاذ القرارات. الوظيفة هي هيكلة كيفية حل المشكلات. بحلول الوقت الذي يدخل فيه الرئيس التنفيذي من الباب، يجب أن يفهم بالفعل الكثير من الديناميكيات الداخلية خارج المخطط التنظيمي، وأصحاب المصلحة الذين يحتاجون إلى مكاسب مبكرة، والسرد التنظيمي لتعزيز أو تعطيل. هذا التمييز يعني كل شيء. الذكاء الاصطناعي ليس اختياريًا. هناك متغير آخر يعيد تشكيل الاستعداد التنفيذي في الوقت الفعلي: الذكاء الاصطناعي. من منظور المواهب، تحول الذكاء الاصطناعي من مجرد شيء “من الجميل” إلى مجرد توقع أساسي. تقوم المؤسسات بدمج الذكاء الاصطناعي في العمليات الداخلية والخارجية والمنتجات التي تواجه العملاء. كل منها مهم، ولكن التسامح مع هذا الابتكار ليس موحدا. إن القادة الذين لا يستطيعون فهم هذا التمييز يعرضون أنفسهم لحسابات خاطئة مكلفة. فالجامعات والمدارس والمناطق التعليمية من الروضة إلى الصف الثاني عشر هي مؤسسات محافظة بطبيعتها. إنهم يتحركون بشكل متعمد، ويستجيبون للعديد من أصحاب المصلحة، ويحملون إحساسًا عميقًا بالمسؤولية حول كيفية تأثير التكنولوجيا على الطلاب والمعلمين. غالبًا ما تكون وتيرة اعتماد الذكاء الاصطناعي – وشهية البائعين للمنتجات التي تعمل بالذكاء الاصطناعي – أبطأ بكثير مما يفترضه المستثمرون والأسواق. يعد عدم التوافق بين توقعات المستثمرين والواقع المؤسسي أحد أكثر المخاطر التي يتم الاستهانة بها في مجال تكنولوجيا التعليم في الوقت الحالي. الرئيس التنفيذي الذي يصل بجدول زمني صارم لتكامل الذكاء الاصطناعي، والذي لا يأخذ في الاعتبار مكان تواجد عملائه فعليًا، سيفقد الثقة على جانبي الطاولة. ويدرك المسؤولون التنفيذيون الذين يفهمون هذا الأمر بشكل صحيح أن جاهزية الذكاء الاصطناعي هي عقلية، وليست مجرد قدرة. إنهم يطرحون الأسئلة الصحيحة قبل أن يتدخلوا: كيف تستخدم هذه المنظمة الذكاء الاصطناعي داخليًا؟ ما هي العملاء على استعداد فعلا لتبني؟ أين تقع الفجوة بين ما يتوقعه السوق وما سوف تستوعبه المؤسسة؟ تلك هي أنواع الأسئلة التي تشكل أفضل المرشحين، وعلى نحو متزايد، هذا هو ما يجب على مجالس الإدارة أن تطرحه أيضاً. كيف يبدو “الجاهز” الآن في الواقع، يعمل إطار المائة يوم على تبسيط ما يمكن اعتباره أكثر تعقيداً بكثير. فهو يوفر للقادة ومجالس الإدارة لغة مشتركة لانتقال القيادة. يبدأ العمل الحقيقي قبل أول يوم رسمي. التوجه، ورسم خرائط العلاقات، وذكاء أصحاب المصلحة والسوق، والتقييم الصادق لما تحتاجه المنظمة بالفعل مقابل ما تقول إنها تحتاج إليه. ويجب أن يتم ذلك في الأسابيع التي تسبق تولي القائد هذا الدور. إن التحول التنفيذي الحديث هو بداية محملة مسبقًا، وليس فترة سماح. لتحقيق النجاح، يجب على القادة أن يكونوا في حالة حركة بالفعل، وأن يكونوا واضحين بشأن ولايتهم، مدعومين بالمقدمات الصحيحة، وأن يكونوا مستعدين للقيادة قبل أن يتدخلوا. الساعة تعمل بالفعل. هل أنت مستعد عندما يبدأ؟ ميريديث روزنبرغ هي أحد مؤسسي وشريكة في NU Advisory Partners.
تم النشر: 2026-06-19 20:45:00
مصدر: www.fastcompany.com
