تعليم الذكاء الاصطناعي للعمل مع التوربينات
أندرو: حسنًا يا ميغان، كانت لدينا فلسفة لفترة طويلة في وودسايد من منظور الابتكار، حيث نريد حقًا أن نفكر بشكل كبير، ونريد إنشاء نماذج أولية صغيرة، ونريد التوسع بسرعة. نريد العثور على فرص كبيرة يمكننا متابعتها، ولكننا نريد التأكد من أننا ننظر إلى كيفية نشر تلك الفرص على نطاق صغير أولاً، ثم توفير التعلم المناسب والبصيرة التي يمكننا بعد ذلك توسيع نطاقها في كل مكان. يعد شيء مثل معلومات الصيانة مثالًا جيدًا على ذلك، أو مستشار الشركات الناشئة لدينا، حيث نعلم أن لدينا العديد من المصانع التي نحتاجها لبدء التشغيل. نحن نعلم أن لدينا العديد من الأصول التي تحتاج إلى الصيانة، لذلك لدينا طموح كبير وجريء حول كيفية تحسين ذلك وتحسينه. نبدأ بنموذج أولي صغير؛ قد يكون نظامًا فرعيًا واحدًا، أو قد يكون مجرد جزء من أحد الأصول، ثم نقوم بتوسيع نطاقه، ونتعلم، ونتوسع بشكل أسرع. أعتقد من منظور تعلم الذكاء الاصطناعي، أحد الأشياء الرئيسية التي تعلمناها هو الانتقال من حلول الذكاء الاصطناعي المعزولة إلى قدرة أكثر تنسيقًا على مستوى المؤسسة. إذا نظرت إلى الوراء ربما 18 شهرًا أو عامين، في رحلتنا للذكاء الاصطناعي التوليدي، نادرًا ما بدأنا بنشر الذكاء الاصطناعي على أوسع نطاق ممكن في المؤسسة من منظور الإنتاجية الشخصية. وربما نكون منفتحين تمامًا فيما يتعلق بالمشكلات التي سنحلها، مشاكل العمل التي سنحلها باستخدام الذكاء الاصطناعي. كان لذلك فوائد كثيرة بالنسبة لنا من حيث السماح لمؤسستنا بالتعرف على الذكاء الاصطناعي، والتعرف على القدرات، وبناء الثقة فيه. لكن ما تعلمناه هو أننا بحاجة إلى التحول من ذلك إلى أن نكون أكثر إحكامًا قليلاً من حيث المكان الذي سنستثمر فيه وقتنا ومواردنا والمزيد من الحلول ذات القيمة الأعلى. كيف يمكننا بعد ذلك تمكين وتمكين بقية المؤسسة حتى يتمكنوا فعليًا من حل المشكلات بفعالية باستخدام التكنولوجيا في مجالهم أو في إنتاجيتهم الشخصية دون الحاجة إلى الحضور إلى فريق مركزي؟ عندما نفكر في ذلك، كان التفكير بشكل كبير، أو نموذج أولي صغير، أو التوسع السريع، أمرًا مهمًا حقًا بالنسبة لنا. الانتقال من نهج أكثر اتساعًا لاستخدام تطوير الحالة وتطوير الحلول إلى التركيز الآن بشكل أضيق على الأولويات ذات القيمة العالية. لقد رأينا أن ذلك يؤتي ثماره لنا ويسمح لنا بمتابعة الحلول والفرص، مثل مستشار الشركات الناشئة. ولذا فإن مستشار الشركات الناشئة لدينا هو حل فعال للذكاء الاصطناعي يهدف حقًا إلى تحسين وتمكين ودعم مشغلينا بشكل أفضل الذين يجلسون أمام اللجنة ويتعين عليهم بدء تشغيل محطات الغاز الطبيعي المسال، وهي مرافق تقنية بشكل لا يصدق وتتطلب مهارات متخصصة حقًا لبدء التشغيل. ولذلك فإن مستشار الشركات الناشئة لدينا يشبه تقريبًا مساعد الطيار الذي يجلس جنبًا إلى جنب مع هؤلاء المشغلين، ويمنحهم القدرة على إعادة تشغيل الشركات الناشئة السابقة. فهو يمنحهم القدرة على النظر في كيفية تقدم الشركة الناشئة الحالية، كما يوفر لهم رؤى أفضل لتحسين كيفية بدء تشغيل تلك المنشأة. ومرة أخرى، يعد إنشاء منشأة للغاز الطبيعي المسال أمرًا معقدًا للغاية. ميغان: أستطيع أن أتخيل. أندرو: عندما نفكر في فرص مثل مستشار الشركات الناشئة، مرة أخرى، فإننا نعود إلى التفكير الكبير، والنموذج الأولي الصغير، والتوسع بسرعة. لقد بدأنا برؤية جريئة للغاية حول كيفية بدء تشغيل جميع مصانع الغاز الطبيعي المسال لدينا بطريقة أكثر تنظيمًا وتحسينًا؟ كيف يمكننا دعم مشغلي اللوحات لدينا بشكل أفضل؟ كيف يمكننا، على سبيل المثال، أن نجعل مشغل اللوحة المبتدئ لديه مساعد طيار يمكنه مساعدته تقريبًا مثل مشغل اللوحة ذي الخبرة الذي يجلس بجانبه؟ وعندما نفكر في تلك الرؤية والقدرة بعد ذلك على وضع نماذج أولية على نطاق صغير ومن ثم التوسع بسرعة، أعتقد أنها كانت ناجحة حقًا بالنسبة لنا. أثناء توسعنا، قمنا بالتوسع بشكل طبيعي إلى المزيد من الحلول القائمة على الوكلاء. اليوم، لدينا حوالي 50 وكيلًا للذكاء الاصطناعي في الإنتاج، يدعمون أصولنا التشغيلية وسير عمل مؤسستنا. لقد أثبتت هذه الأدوات فعاليتها في البيئات الحية، وقد رأينا حقًا فائدة القدرة على التحول من الحلول النقطية التي ربما تحل مشكلات صغيرة الحجم في مناطق محددة، إلى الذكاء الاصطناعي والحلول الوكيلة مع وكالة يمكنها حقًا العمل عبر سير العمل لدينا. نحن قادرون على القيام بذلك لأننا قمنا بتوحيد المعايير على النظام الأساسي الذي نبني عليه ولدينا أنماط قابلة للتكرار. لقد كان هذا تعلمًا مهمًا آخر بالنسبة لنا، وهو أننا لا نريد بناء 50 حلًا بـ 50 طريقة مختلفة. نريد حقًا تمكين مؤسستنا وفرقنا الفنية ومستخدمي حلولنا من طرحها بسرعة، وطرحها بأمان، والقيام بذلك بطريقة نمطية ومنصة. لكن النقطة الأخيرة التي سأطرحها، ميغان، من منظور التعلم هي أننا لقد فهمنا حقًا أن الحوكمة القوية حول كيفية نشر الذكاء الاصطناعي وتطويره أمر بالغ الأهمية بالنسبة لنا، ومن الأهمية بمكان بالنسبة لنا أن نسير بسرعة أيضًا. إن الطرق التقليدية للتحكم في كيفية طرح الحلول المختلفة أو الأنظمة الرقمية لن تصل إلى النطاق الذي نحتاجه عندما نفكر في الذكاء الاصطناعي. إن القدرة على الحصول على فلسفة واضحة حول كيفية ابتكارنا، والانتقال من الحلول المعزولة إلى تلك القدرة على مستوى المؤسسة، والتأكد من أن لدينا منصات قوية ذات أنماط قوية وحوكمة واضحة هي الأشياء الثلاثة الحاسمة التي تعلمناها. ميغان: هذه الركائز المهمة، كلها. ولقد كنت تعمل مع Infosys في هذه الرحلة. كيف ساعدت هذه الشراكة في تسريع التوسع وتضمين الذكاء الاصطناعي في جميع أنحاء الأعمال؟ أندرو: حسنًا، إن Infosys هي مزود الخدمة المُدارة لدينا، ولذلك فهي تلعب دورًا حاسمًا حقًا في عمليات أعمالنا الأساسية. أحد الأشياء التي أود أن أقولها هو أن رخصتنا للابتكار تعتمد على رخصتنا للعمل. وهكذا، لكي يتمكن فريقي من التحول إلى أصل تشغيلي أو وظيفة مؤسسية والحصول على الثقة اللازمة ليكون قادرًا على الابتكار وإعادة تصور وإعادة تصميم كيفية إنجاز العمل، لكي نتمكن من القيام بذلك، نحتاج إلى التأكد من أن منصاتنا الأساسية وأنظمتنا الأساسية وتطبيقاتنا تعمل بشكل موثوق وآمن ومتسق كل يوم. إن وجود شريك ذي خبرة مثل Infosys يعتني بهذه العمليات الأساسية بالشراكة مع فرقنا الداخلية هو أمر مهم حقًا بالنسبة لنا. وبينما ننتقل من البرامج التجريبية إلى النشر على مستوى المؤسسة، فإن القدرة على الشراكة مع شخص مثل Infosys تمنحنا أيضًا القدرة على التوسع. ولأننا من بيرث وغرب أستراليا، في حين أن لدينا فريقًا محليًا قويًا حقًا في غرب أستراليا، ولدينا أيضًا فريق قوي جدًا في بعض مواقع التشغيل الأخرى لدينا، مثل الجميع، إلا أننا نكافح للعثور على أشخاص يمكنهم شغل أدوار الذكاء الاصطناعي. إن القدرة على الشراكة مع Infosys والحصول على عدد من نماذج التشغيل المختلفة تحت تصرفنا تصبح أمرًا مهمًا بالنسبة لنا. إن وجود فرق مختلطة حيث هم موظفون، وهم موظفو Infosys، وموظفو Woodside، وبعض شركائنا الآخرين، يجلب في الواقع تنوعًا في الأفكار والخبرات إلى كيفية حل المشكلات. في الأساس، أتاحت لنا الشراكة العمل والابتكار بمزيد من الثقة. بينما تحتفظ Woodside دائمًا بملكية الإستراتيجية والوجهة التي نتجه إليها، وتظل الإدارة وفريقي مسؤولين عن النتائج، لا يمكننا أن نفعل ما نفعله بدون شراكات قوية مثل تلك التي لدينا مع Infosys. ميغان : رائع. ومع تزايد اعتماد الذكاء الاصطناعي، كما ذكرت بنفسك، أصبحت الحوكمة ذات أهمية متزايدة. ما مدى صعوبة ذلك، وما هي حواجز الحماية التي وضعتها في وودسايد؟ أندرو: إذن يا ميغان، الحوكمة مهمة جدًا بالنسبة لنا، ونحن نعمل في بيئة منظمة بشكل جيد. وهذا يعني أنه يتعين علينا اتخاذ قرارات مدروسة ومعقولة حقًا عندما نفكر في كيفية نشر التكنولوجيا في مؤسستنا، سواء كان ذلك ذكاءً اصطناعيًا أو أي شيء آخر، في هذا الشأن. وهكذا، تعد الحوكمة أمرًا محوريًا حقًا في كيفية تعاملنا مع تنفيذ إستراتيجية الذكاء الاصطناعي لدينا في Woodside. ربما لدينا شيئين أو ثلاثة أشياء رئيسية قمنا بوضعها موضع التنفيذ. الأول هو التأكد من أن كل حالة استخدام للذكاء الاصطناعي تمر عبر تقييم منظم، وهذا هو التأكد من أنها تلبي ضوابط الخصوصية لدينا، والضوابط السيبرانية لدينا. نحن أيضًا نطرح السؤال، ليس فقط، هل يمكننا القيام بهذا، ولكن هل يجب علينا القيام بذلك؟ علينا حقًا أن نجمع بين السلامة والأخلاق والشفافية والمساءلة، والتأكد من أننا نتخذ قرارًا مستنيرًا. عندما يمر حل الذكاء الاصطناعي بهذا التقييم المنظم، إذا كانت هناك مخاوف بشأن كيفية استخدام هذا الحل، فإنه ينتقل بعد ذلك إلى مجلس الذكاء الاصطناعي الذي يتكون من كبار القادة في جميع أنحاء المنظمة. يشرف هذا المجلس وتلك المجموعة بالفعل على بعض عمليات تحديد الأولويات وإدارة المخاطر. هذا هو المكان الذي يمكننا فيه إجراء مناقشات قوية وقوية حول، مرة أخرى، هل يمكننا القيام بشيء ما، وهل ينبغي لنا القيام به، وكيف يمكننا التخفيف من أي من المخاطر التي قد نقدمها هنا؟ أعتقد أن النقاش الأخير، ميغان، يدور حول إدارة دورة الحياة. عندما تبدأ بالتفكير، لدينا 50 وكيلًا في الوقت الحالي، ولكن إذا كان لدينا 500 وكيل يعملون في مؤسستنا، مما يؤدي حقًا إلى تضخيم الخبرة وصنع القرار وخلق القيمة لموظفينا، فنحن نريد حقًا أن تكون لدينا القدرة على إدارة دورة حياة كيفية عمل هؤلاء الوكلاء. نريد أن نعرف كم عدد الأشخاص الذين يستخدمونها؟ ما هي الفعالية والنتيجة؟ هل هناك انحراف نموذجي؟ هل نحن بحاجة إلى إعادة ضبط أو إعادة التدريب؟ أعتقد أن هذا هو المجال الذي لا تزال العديد من المنظمات، بما في ذلك Woodside، تميل إليه وما زالت تكتشف أفضل طريقة للقيام بذلك. يمكننا أن نفعل ذلك بسهولة تامة مع 50 وكيلًا، لكن 500، 5000، 50000 تصبح فرصة بالنسبة لنا. مرة أخرى، التفكير في كيفية الشراكة مع الآخرين، وحل مثل هذه المشكلات يمثل حقًا فرصة للمشاركة في الإبداع والحل المشترك مع بعض شركائنا، مثل شركة Infosys. ميغان : رائع. في الختام، ما هي رؤيتك طويلة المدى للذكاء الاصطناعي في Woodside؟ كيف ترى تطور هذا الأمر على مدى السنوات المقبلة، وما الذي يمكن أن يفتحه للقطاع من وجهة نظرك؟
تم النشر: 2026-07-02 13:51:00
مصدر: www.technologyreview.com
