السبب الحقيقي وراء رغبة الرؤساء في عودتك إلى المكتب بدوام كامل (هذا ليس إنتاجيًا)
عندما انتهى الوباء، افترض العديد من الأشخاص الذين كانوا يعملون من المنزل أنه سيتم السماح لهم بالحفاظ على هذه العادة على الأقل بضعة أيام في الأسبوع. لكن اليوم في الولايات المتحدة، أجبرت ثلث الشركات الجميع على العودة إلى مكاتبهم بدوام كامل وحظرت العمل عن بعد والمختلط. ويقول بعض القادة إنهم يصرون على العمل الشخصي بدوام كامل لأنه يعزز الإنتاجية، على الرغم من الأدلة الواضحة على أنه لا يفعل ذلك. يدعي آخرون أن الأمر يتعلق بالتعاون أو الإبداع أو الثقافة. يكشف بحثنا الجديد أن الاعتراض على أي عمل من المنزل من المرجح أن يكون مدفوعًا بشيء آخر تمامًا: الأنا. وفي كل حالة على حدة، قد تكون هناك أسباب وجيهة لعمل الفرق معًا شخصيًا. ومع ذلك، كقاعدة عامة، اتضح أن طلب عودة الأشخاص إلى المكتب بدوام كامل يعد بمثابة تحرك للسلطة والمكانة. إنها استراتيجية مميزة للقادة الذين يظهرون الصفات النرجسية. إنهم يرون أن أي نوع من العمل عن بعد يمثل تهديدًا لسلطتهم وإعجابهم. إنهم يريدون أن يُعبدوا في مذبح المكتب. على مدى السنوات الست الماضية، درسنا سبب استمرار بعض القادة في دعم العمل عن بعد، بينما يقاومه آخرون. لقد قمنا باستطلاع آراء الآلاف من المديرين التنفيذيين والمديرين المتوسطين والمشرفين في الخطوط الأمامية حول مجموعة من السمات الشخصية. عندما سألناهم لاحقًا عن مواقفهم بشأن العمل المختلط والعمل عن بعد، لم تكن إجاباتهم مرتبطة بمدى ثقتهم بموظفيهم أو مدى حبهم للتواجد حول الناس. كانت السمة الوحيدة التي تنبأت باستمرار بالاعتراضات على العمل عن بعد هي النرجسية – الميل إلى التمركز حول الذات والحصول على الحق. كلما ارتفعت آراء القادة عن أنفسهم، زادت رغبتهم في الحصول على السلطة والمكانة، وزاد تفضيلهم للعودة إلى مناصبهم. وهذا النمط ينطبق على الرؤساء التنفيذيين لشركات فورتشن 500. وبما أننا لم نتمكن من قياس حجم غرورهم بشكل مباشر، فقد قمنا بقياس العوامل التي حددتها العديد من الدراسات السابقة كمؤشرات موثوقة للنرجسية: أحجام رواتبهم، وتوقيعاتهم وصورهم في تقارير شركاتهم. (لا، من المحتمل أن الرؤساء التنفيذيين لا يشرفون بشكل مباشر على تخطيط الصفحة، ولكن يجب على مرؤوسيهم معرفة ما الذي يرضي رئيسهم وما لا يرضيهم). إن الحصول على تعويضات كبيرة وعرض صورة كبيرة الحجم يرسل رسالة مباشرة من كتاب قواعد اللعبة التي يتبعها رون بورغوندي: أنا شخص مهم نوعًا ما. لقد وجدنا أنه كلما حصل الرؤساء التنفيذيون على درجات أعلى في هذا المؤشر، زاد احتمال سعيهم إلى السلطة والمكانة من خلال أن يصبحوا رؤساء لشركاتهم الخاصة وينضموا إلى مجالس إدارة شركات أخرى. كان هؤلاء هم الرؤساء التنفيذيون الذين أدلوا بأكثر التصريحات سلبية حول العمل عن بعد والعمل المختلط خلال العامين الأولين من الوباء. إن العلاقة بين سمات الشخصية النرجسية ورغبة الأشخاص في العمل بدوام كامل في المكتب ليست من قبيل الصدفة، بل هي سببية. في إحدى التجارب، طلبنا من القادة التفكير في الدور الذي لعبته الأنا الجريئة والحازمة في نجاح ستيف جوبز كرئيس تنفيذي لشركة أبل ولاري إليسون كرئيس لشركة أوراكل. وبعد المشاركة في هذا التمرين، كان القادة أكثر ميلا إلى معارضة العمل عن بعد. ولا يعني أي من هذا أن القادة الأفراد الذين يرفضون العمل عن بعد هم بالضرورة مهووسون بالغرور. هناك العديد من العوامل التي تؤثر على سياسات مكان العمل فيما يتعلق بالمرونة. لكن بياناتنا تظهر أن القادة الأنانيين بشكل عام يميلون إلى النضال مع فكرة قيام الموظفين باختيارات مستقلة حول مكان العمل. لقد اقترح علماء النفس منذ فترة طويلة أن النرجسية تشبه المخدرات، فهي تجعل الناس يتوقون إلى مصدر منتظم من الاهتمام والتحقق من الصحة. العمل عن بعد يحرم القادة من الوصول إلى هذا العرض. عندما لا يكون الناس في المكتب، يكون من الصعب القيادة والسيطرة. لا يمكن للقادة أن يخيفوهم من خلال التحليق فوق مكاتبهم وإغلاق الأبواب بعنف. لا يمكنهم إثبات هيمنتهم من خلال استدعاء الناس إلى قاعة الاجتماعات والضرب بقبضاتهم على الطاولة. ولا يمكنهم حتى إجراء اتصال مباشر بالعين للتحديق في الناس. كما أن العمل عن بعد يمنع القادة من الاستمتاع بوهج تبجيل الموظفين. فبدلاً من الوقوف في زاوية المكتب، يضيع القادة في بحر من المربعات المتساوية على الشاشة. وبدلاً من الاهتمام السريع، يُقابلون عبر الإنترنت بالملل والإرهاق والمقاطعات من الشركاء والأطفال والحيوانات الأليفة. وبدلاً من أن يُمطرهم الإشباع الفوري، فإنهم يحصلون على تعابير وجه مبتذلة وردود متأخرة. إن التطمينات المتملقّة من الموظفين لن يكون لها نفس التأثير إذا كانوا يستخدمون Slack. غالبًا ما يستجيب القادة المتمركزون على أنفسهم لهذه التهديدات من خلال تشديد قبضتهم. يعلنون أن الناس يتهربون من المنزل بدلاً من العمل من المنزل. إنهم يهددون بطرد الأشخاص الذين لا يتواجدون في الموقع خمسة أيام في الأسبوع. وتظهر الأدلة الصارمة أن إجبار الناس على الحضور كل يوم يأتي بنتائج عكسية. خذ ذلك من دراسات أجريت على أكثر من 450 شركة وأكثر من ثلاثة ملايين موظف: فشلت تفويضات العودة إلى المكتب في زيادة العائدات المالية. إنهم ينجحون فقط في تحفيز الموظفين المتميزين على الاستقالة، مما يقلل من رضا أولئك الذين يبقون ويثني المواهب الجديدة عن الانضمام. تظهر التجارب التي أجريت في شركات التكنولوجيا والمنظمات غير الربحية أن السماح للأشخاص بالعمل من المنزل لجزء من الأسبوع يعزز السعادة ويقلل معدل دوران الموظفين بمقدار الثلث – دون أي تكلفة على الأداء. وفي كثير من الحالات، ينجز هؤلاء الموظفون المزيد من العمل، لأنهم لا يضطرون إلى قضاء الوقت في التنقل ولا يتشتت انتباههم بسبب الانقطاعات في المكتب. هناك حدود لفوائد سياسات المكتب المرنة. تشير الأبحاث إلى أن العمل من المنزل لأكثر من نصف الأسبوع يمكن أن يسبب العزلة، حيث يصعب بناء الاتصالات والثقافات. كما أنه من الصعب أيضًا تشجيع التصادمات الإبداعية والتعلم غير الرسمي والتوجيه. لكن الأمر لا يستغرق خمسة أيام في الأسبوع لتحقيق هذه الأهداف. في الواقع، اتضح أن الأشخاص يكونون أكثر تعاونًا وإبداعًا عندما يعملون عن بعد لجزء من الأسبوع. يمكنهم استخدام يوم أو يومين في المنزل للتركيز على العمل الفردي العميق وتخصيص بقية الأسبوع للتواصل وحل المشكلات بشكل جماعي. من الموثق جيدًا أن الكثير من العمل الجماعي يولد التفكير الجماعي (ناهيك عن الجراثيم). عندما نقضي بعض الوقت بعيدًا عن بعضنا البعض، فإننا في الواقع نولد المزيد من الأفكار المبتكرة ونتخذ قرارات أكثر ذكاءً. إن العمل المختلط له تحدياته الخاصة بالنسبة للقادة. ليس من الممتع محاولة الإلهام من خلال رسالة فيديو مسجلة أو قيادة جلسة عصف ذهني على السبورة الرقمية. ولكن للحفاظ على الميزة التنافسية في عالم متزايد المرونة، فقد حان الوقت للقادة أن يضعوا غرورهم جانبًا ويتقنوا فن الإدارة عن بعد. تدعم الأدلة بعض الإرشادات الأساسية. الأول: التنسيق مهم. تحتاج الفرق إلى أيام مرساة يحضر فيها الجميع، وخاصة للترحيب بالقادمين الجدد وتوجيه الشباب. في شركة مايكروسوفت، كان الموظفون الجدد الذين أمضوا يومين على الأقل شهرياً مع مديرهم وفرقهم أكثر رضاً عن تجاربهم المبكرة، وهو ما يعني بدوره أنه من المرجح أن يبقوا على مدار العام ونصف العام التاليين. ثانياً: الشدة تغلب التكرار. وجدت شركة البرمجيات Atlassian أن قضاء بضعة أيام مع فريقك في اجتماع ربع سنوي مصمم جيدًا يساعد على التواصل والانتماء أكثر من التواصل اليومي مع المكتب. ثالثًا: العمل المختلط ليس مقاسًا واحدًا يناسب الجميع. تتطلب الوظائف المختلفة كميات مختلفة من الوقت شخصيًا. وكذلك يفعل الناس المختلفون؛ على سبيل المثال، تثبت المرونة أهمية خاصة في جذب النساء والاحتفاظ بهن. وتحتاج إلى التجمع أكثر إذا كان طاقمك يعمل مثل فريق كرة السلة الذي يمرر الكرة ذهابًا وإيابًا، بدلاً من فريق الجمباز الذي يقوم أعضاؤه بأحداثهم الفردية. (وهذا ما يفسر لماذا تكافح الفرق العاملة عن بعد من أجل الحصول على براءات اختراع لتكنولوجيات جديدة، لكن الأشخاص الذين يفحصون طلبات براءات الاختراع يكونون أكثر إنتاجية عندما يمكنهم العمل من أي مكان يريدون.) رابعا: يهتم معظم الناس بوقت عملهم أكثر من اهتمامهم بالمكان. وإذا كان بإمكانهم اختيار الساعات، فسيكونون أكثر استعدادًا للسماح للقادة باختيار المكان. ولا ينبغي للسياسات التنظيمية أن تكون مشاريع تافهة. إن مسؤولية القادة لا تتمثل في تشكيل العالم حسب احتياجاتهم. إنه التكيف مع احتياجات العالم، حتى لو كان ذلك يعني تعلم العيش دون إثارة الجمهور المباشر. آدم جرانت، كاتب رأي مساهم، هو عالم نفس تنظيمي في كلية وارتون بجامعة بنسلفانيا. وهو مؤلف كتاب “Think Again” ومضيف برنامج TED podcast “Re:Thinking”. ماريسا شاندل حاصلة على دكتوراه. مرشح في جامعة وارتون يدرس القوى التي تدفع الناس إلى الشعور وبذل قصارى جهدهم في العمل، ومؤلف @researchdoodles على Instagram. كورتني إليوت حاصلة على دكتوراه. مرشح في وارتون يدرس كيفية تأثير العمل عن بعد ووسائل التواصل الاجتماعي والتكنولوجيا على العلاقات في مكان العمل. وتلتزم صحيفة التايمز بنشر مجموعة متنوعة من الرسائل الموجهة إلى المحرر. نود أن نسمع رأيك حول هذا أو أي من مقالاتنا. وهنا بعض النصائح. وهذا هو بريدنا الإلكتروني: letter@nytimes.com. تابع قسم الرأي في صحيفة نيويورك تايمز على Facebook وInstagram وTikTok وBluesky وWhatsApp وThreads.
تم النشر: 2026-06-22 10:00:00
مصدر: www.nytimes.com
