20 قائدًا: البيانات أم الغريزة؟
أصبحت البيانات متاحة بشكل متزايد في كل جانب من جوانب الأعمال تقريبًا: أبحاث السوق، والمبيعات، ووسائل التواصل الاجتماعي، والمقاييس المالية. ولكن لمجرد أنها متاحة، فهل ينبغي استخدامها في جميع عمليات صنع القرار؟ لقد سألنا مجلس Fast Company Impact Council عن كيفية الموازنة بين عملية صنع القرار المستندة إلى البيانات وغريزتهم الغريزية. قد تفاجئك الإجابات.1. استخدم جميع المعلومات المتاحة تحت تصرفك. إن اتخاذ القرار المبني على البيانات وغريزة الحدس هو انقسام زائف. غالبًا ما يتطلب استخدام البيانات لاتخاذ القرارات قدرًا كبيرًا من الحدس، حيث لا توجد دراسة أو مقياس يوفر اليقين على الإطلاق. إن كونك قائدًا جيدًا للمنتج والخبرة يعني استخدام جميع المعلومات المتاحة تحت تصرفك من البيانات وفريقك وأهدافك طويلة المدى وتجربتك الحية لاتخاذ أذكى القرارات الممكنة. — بيتر سمارت، Fantasy2. حدد جدولًا زمنيًا لاتخاذ القرارات، شركتي ملتزمة تمامًا بالنهج القائم على البيانات. نحن نجمع بيانات عن كل وظيفة، وعميل، وإجراءات المنتج، والموظف، وأرى أن ذلك يمثل قوة حقيقية لما نقوم به كمؤسسة. ومع ذلك، فإن البيانات لا تقدم “الإجابة” أبدًا. إنه مثل التحدث مع ابنتي في المدرسة الثانوية حول خيارات الكلية والوظيفة المستقبلية. نحن نجمع أكبر قدر ممكن من المعلومات (في الوقت المتاح لنا)، ولكن يتعين علينا أن نقرر بمعلومات غير كاملة. العمل هو نفسه تماما. المفتاح هو تحديد جدول زمني للقرارات وجمع أكبر قدر ممكن من المعلومات قبل اتخاذ القرار النهائي، مع مساعدة حدسك على موازنة المخاطر. — توماس سكوت، Wrike3. التعرف على الأنماط والخبرة المهمة، تظهر لك البيانات ما نجح. نادرا ما يخبرك بما هو التالي. في سوق يتطور بسرعة مثل الذكاء الاصطناعي الوكيل، يعد التعرف على الأنماط والخبرة أكثر أهمية من أي لوحة معلومات. أستخدم البيانات لتأطير المشكلة، ثم أثق بحدسي وأتحرك بسرعة. تردد، وتغلق النافذة. قم بإجراء المكالمة، وتعلم بسرعة، وكرر الأمر. هذه هي الطريقة التي يمكنك البقاء في المقدمة. – ليئور ديف، 7AI4. غالبًا ما تكون البيانات أكثر ثراءً في مرآة الرؤية الخلفية. تعمل البيانات والغريزة الداخلية، التي أترجمها كمعرفة بالمجال، معًا لزيادة قيمة المعلومات وتوجيه القرارات الأفضل. يتضمن القرار المبني على البيانات الثقة في دقة البيانات والقدرة على اتخاذ قرارات غير متحيزة بناءً على الاستنتاجات. ويكمن التحدي في أن البيانات غالبًا ما تكون أكثر ثراءً في مرآة الرؤية الخلفية منها في النظرة المستقبلية. توفر معرفة المجال الأساس لما يجب أن يكون صحيحًا بشأن البيانات والتبعيات والمخاطر المرتبطة بتحقيق النتيجة المخطط لها. ولا ينبغي أن ينفي استنتاجات البيانات عالية الجودة، بل يجب أن يدعم الأسئلة والمؤهلات الصحيحة للبيانات المتاحة. – أندريا مونتيتشي، أوليفر وايت5. يخبرك الأمعاء بما هو ممكن، البيانات تخبرك بما حدث. القناة الهضمية تخبرك بما هو ممكن. لقد كنت في الجمال لمدة 30 عاما. لقد رأيت العلامات التجارية تبالغ في الأرقام وتفتقد اللحظة الثقافية تمامًا. البيانات ليست هي القرار، بل هي نقطة البداية. أنا أعيش في المقاييس. لكن بناء علامة تجارية تتمحور حول مبدأ “الأقل هو الأفضل” لم يكن بمثابة استدعاء جدول بيانات. كانت تلك غريزة نتيجة عقود من مشاهدة ما تريده النساء بالفعل. أفضل القرارات التي اتخذتها هي عندما أعطتني البيانات ما يكفي من الثقة للقيام بالقفزة التي كان حدسي يشير إليها بالفعل. – كيم ويلمان، بدون مكياج 6. البيانات تخلق حواجز وثباتًا أعتقد أن أفضل القرارات تأتي من الموازنة بين البيانات والغريزة. نبدأ عادةً بالبيانات لإنشاء حواجز الحماية والاتساق، على سبيل المثال، باستخدام اتجاهات المبيعات والأداء التاريخي وسرعة الإطلاق لتخطيط المخزون لإطلاق المنتجات الجديدة. ولكن بشكل خاص في الشركات الإبداعية سريعة التطور مثل أعمالنا، هناك لحظات تكون فيها الخبرة والحدس مهمًا أيضًا، لذلك نسمح لحكم فريقنا بتجاوز النموذج عندما يبدو هناك شيء مختلف بشأن الفرصة. – تامي نيلسون، CONQUERing7. استخدم البيانات للتحقق من صحتها، وليس لاتخاذ القرار عندما تقوم بالابتكار في مساحات لا توجد بها بيانات بعد، عليك أن تقود بالفطرة. ثم استخدم البيانات للتحقق من صحتها، وليس لاتخاذ القرار. نبدأ بفهم عميق لنقاط الضعف لدى العملاء لتحديد الفرص وتشكيل المفهوم، ثم التحقق من صحته بالبيانات. الغريزة تحدد الاتجاه. وقد دفع هذا التوازن كل شيء بدءًا من الاستثمارات المبكرة في التجارة الإلكترونية وحتى ابتكار المنتجات. – كيث مان، شركة بيلا 8. غريزة تحديد “العامل X” العاطفي في صناعة الموسيقى، عليك أن تتقن كليهما بطلاقة. مع عولمة الموسيقى، أصبح لدينا بيانات أكثر من أي وقت مضى، لكن البيانات وحدها لا يمكنها التنبؤ بلحظة ثقافية. عند اختيار حملة واحدة أو حملة كبرى، أستخدم البيانات لفهم المشهد العام، لكنني أعتمد على الغريزة لتحديد “العامل X” العاطفي الذي سيتردد صداه بالفعل لدى المستمعين. – لوجان مولفي، GoDigital Music9. الذكاء الاصطناعي أصبح أفضل من البشر في اتخاذ القرارات لقد أصبح الكثير مما يقال عن الذكاء الاصطناعي والقيادة عبارة مبتذلة: البشر يصدرون الأحكام، والآلات تجلب البيانات، وتجمع بين الاثنين. الواقع أكثر تعقيدا. في عدد متزايد من القرارات، أصبح الذكاء الاصطناعي أفضل مما نحن عليه، ويمكن لغريزتنا للتحقق أن تقلل من أدائه وأداءنا. إن المهارة القيادية الأكثر أهمية الآن هي التمييز، أي معرفة القرارات التي يجب تفويضها إلى الذكاء الاصطناعي، وأيها يجب اتخاذها معه كشريك في التفكير وأيها يجب الاحتفاظ به كإنسان، لأن اتخاذ القرار هو في حد ذاته جزء من الحل. هذا الحكم، الذي يتم إصداره بأمانة، هو ما يفصل بين القادة الذين يستخدمون الذكاء الاصطناعي جيدًا وأولئك الذين إما يستسلمون له أو يبتعدون عنه. — بيير لو مانه، معهد إدارة المشاريع10. حلقة ردود الفعل تقوي النماذج والحدس كمسؤول علمي كبير، أرى البيانات هي الأساس، ولكن ليس الصورة الكاملة. تعمل البيانات على توضيح السؤال، وتكشف عن الأنماط، وتقلل من التحيز. إن الحدس، عندما يرتكز على الخبرة، يساعد في تفسير الغموض والتصرف عندما تكون البيانات غير كاملة. استخدم البيانات لاتخاذ القرارات المستنيرة، وثق بغريزتك للمضي قدمًا، ثم قم بقياس النتائج بدقة. وبمرور الوقت، تعمل حلقة ردود الفعل هذه على تقوية نماذجنا وحدسنا. – تارا زيديكو، Ollie11. الغريزة دون التحقق هي عمل تخميني، إن الغريزة الهضمية متجذرة في التعرف على الأنماط. لكن الغريزة دون التحقق من الصحة هي تخمين. بالنسبة لي، أبدأ بحدسي، ثم أستخدم البيانات لاختبارها بالضغط. إذا كانت البيانات تتعارض مع نظريتي، فسوف أتعمق في معرفة السبب. الهدف ليس البيانات مقابل الغريزة؛ إنها تستخدم البيانات لتحسين الحكم واتخاذ قرارات أفضل بمرور الوقت. – دارين بيرسون، Cengage12. قليل من القرارات تكون سوداء وبيضاء بحتة معظم القرارات الكبيرة في مجال الأعمال معقدة، وفي أغلب الأحيان، هناك بيانات وعامل بشري يجب أخذهما في الاعتبار. على سبيل المثال، إذا أظهرت البيانات أنه لا يمكنك كسب المال من مشروع ما، ولكنك تعلم أنه سيبني الولاء والثقة مع المشتري للفرص المستقبلية، فيمكنك اختيار المضي قدمًا على أي حال. إذا كنت تواجه مشكلة التوقف عن إنتاج أحد خطوط الإنتاج بسبب ضعف الأداء، ولكن يعتقد أحد الموظفين الموثوقين أن بإمكانه تغييره، فيمكنك المراهنة على الشخص بدلاً من الأرقام. العمل مليء بهذه اللحظات. عدد قليل جدًا من القرارات تكون بالأبيض والأسود تمامًا، سواء كانت بيانات أو لا توجد بيانات. – توني بيدارد، Frontier Co-op13. الخبرة تقوي الغريزة مع مرور الوقت يعد اتخاذ القرارات بناءً على أفضل البيانات المتاحة أمرًا مهمًا. ولكن في حين ترسم البيانات صورة للاتجاهات والمتوسطات والنتائج الأكثر احتمالا، فإنها لا تستطيع دائما تقديم المنظور الشخصي والإنساني. أعتقد أن أفضل عملية اتخاذ قرار في مجال الأعمال تعتمد على البيانات والإنسانية؛ لذلك عندما أتخذ قرارات، أنظر إلى المعلومات الموجودة أمامي، وأفكر أيضًا في أي تفاعلات أو تجارب شخصية سابقة مررت بها والتي لها صلة بالقرار المطروح. إن الحدس أمر رائع، لكن التجربة تقوي الغريزة بمرور الوقت، وتسمح لنا بالثقة بشكل أفضل في حدسنا. – جايمس بلاك، مشروع تريفور 14. البيانات والغريزة شريكان. حاول التعامل مع البيانات والغريزة كشريكين. تحافظ البيانات على صدقنا من خلال إظهار ما ينجح، وأين يتجه الاهتمام، وما إذا كانت أفكارنا تصل بالفعل إلى الناس. لكن البيانات غالبا ما تعكس ما حدث بالفعل، في حين يساعدنا الحكم والذوق في رؤية ما قد يكون مهما بعد ذلك. وينطبق هذا بشكل خاص في عصر الذكاء الاصطناعي عندما يكون إنتاج الإجابات المتوسطة أسهل. التوازن هو السماح للبيانات بإبلاغ القرار مع الحفاظ على الحكم البشري الذي يمنح العمل المعنى والأصالة والصدى. — ر. إيثان برادين، جامعة تكساس إيه آند إم15. تعامل مع البيانات والغريزة كمكملتين، وليس كمنافسين. قم بموازنة البيانات والغريزة من خلال التعامل معهما كمكملتين، وليس كمنافسين. تخبرنا البيانات بما يحدث وتساعدنا على تحسين الأداء على نطاق واسع، بينما تأتي الغريزة من الانغماس العميق في الثقافة وفهم الأشخاص بطرق لا يمكن للبيانات وحدها تكرارها. وينعكس هذا التوازن في نموذج “سرد قصص الأداء” الخاص بنا، حيث يمزج الحملات ذات الصلة ثقافيًا مع تسويق الأداء، مع استخدام الذكاء الاصطناعي والتحليلات للتحقق من صحة الأفكار وتوسيع نطاقها. ستأتي الشرارة وراء العمل دائمًا من الإبداع البشري والحدس والبراعة – سرد القصص التي يتردد صداها عاطفيًا، وتبني اتصالًا حقيقيًا، وتؤدي إلى نمو هادف. – فينيت ميهرا، Chime16. احذر من مسرح البيانات: الحدس هو الطريقة التي أقوم بها بإنشاء فرضية؛ البيانات هي الطريقة التي أقوم باختبارها من خلال الضغط عليها؛ الذكاء الاصطناعي هو ما يجعل هذه الدورة سريعة بما يكفي لتكون مهمة. ما تغير مع الذكاء الاصطناعي هو أنني لم أعد أعتمد على الغريزة بشكل افتراضي لأن الحصول على البيانات استغرق وقتًا طويلاً. الشيء الوحيد الذي أحرص عليه هو مسرح البيانات، استخدام الأرقام لتبرير قرار اتخذته عاطفيًا بالفعل. أحاول تجنب التحيز التأكيدي باستخدام جدول البيانات. – هل تراسدال، Crisp17. البيانات والغرائز أقوى معًا من أي منهما بمفردها. تخبرك البيانات بالمكان الذي كنت فيه، وربما إلى أين تتجه، وتبقينا مسؤولين. ولكن في سوق ديناميكية مثل إعادة تدوير البطاريات وتنقية المعادن المهمة، فإننا نعمل عند تقاطع التكنولوجيا والسياسات والطلب سريع التطور. لا يمكن للبيانات وحدها أن تلتقط دائمًا ما ينشأ، ونحن بحاجة إلى الاعتماد على الغريزة للمساعدة في إثراء عملية صنع القرار لدينا. نحن ندمج البيانات في عملياتنا للمساعدة في التحقق من الاتجاه وإدارة المخاطر، ولكن بفضل عقود من الخبرة التي يتمتع بها فريقنا، تساعدنا الغرائز الحدسية، جنبًا إلى جنب مع البيانات، على التحرك بوضوح. البيانات والغرائز معًا أقوى من أي منهما بمفردها. — ديفيد كلانيكي، شركة سيربا سوليوشنز 18. كل قرار يزيد من حدة القرار الذي يليه إن القوة الحقيقية في اتخاذ القرار تأتي من التوتر الإنتاجي بين الاثنين. يمكن للبيانات أن تظهر الحقائق التي تعارض ما تعتقد أنك تعرفه. الغريزة تجعلك فضوليًا، وتدفعك إلى التعمق أكثر عندما تشعر أن مجموعة البيانات لا تحكي القصة كاملة. القادة الذين يوازنون هذا جيدًا يبنون عادة اختبار الضغط في كلا الاتجاهين. يسألون “ماذا تقول البيانات؟” ثم “ما الذي لا يلتقطه؟” إن المنظمات التي تفهم هذا الأمر تتخذ قرارات فردية أقوى، بينما تبني أيضًا حكمًا مركبًا عبر الشركة، حيث يؤدي كل قرار إلى زيادة حدة القرار التالي. — آدم ليتاليان، شركة Liberty Mutual Insurance19. يمكن للبيانات التحقق من صحة المشهد الحالي، استخدم البيانات للتحقق من صحة المشهد الحالي وحفظ عملية اتخاذ القرار الخاصة بي فيما يتعلق بالرهانات غير الخطية حيث لم تواكب الأرقام التحول في السوق. – خوزيما شيبشاندلر، Twilio20. ابحث عن الألفة باعتبارها استجابة متوازنة ومتوسطة: في بيئة تتسم بالضوضاء المتزايدة والتغيير المتسارع، يميل القادة إلى الانجذاب نحو النقيضين. من ناحية، هناك قرارات رد الفعل المبدئية أولاً. ومن ناحية أخرى، هناك التركيز على البيانات أولاً والذي يمكن أن يصبح ضيقًا للغاية. إن مهمتنا كقادة هي أن نجد الألفة بشكل فعال كاستجابة متوسطة ومتوازنة. وهذا يعني القيادة بقلب وتواضع، والتوصل إلى عقلية منفتحة، وتوسيع نطاق البيانات ووجهات النظر التي نأخذها في الاعتبار، والبقاء على انسجام مع أولئك الذين نقودهم. تساعدنا الألفة على الالتقاء اليوم بينما نقفز نحو الغد. لم يتم ذلك أبدًا؛ ويتم اكتسابه مرة أخرى من خلال نبذ التعلم، والوعي الذاتي، والإيمان بإمكانات البشرية غير المحدودة للنمو. – باوان فيرما، سينكورا انضم إلينا في مدينة نيويورك في شهر سبتمبر من هذا العام لحضور مهرجان Fast Company Innovation السنوي. التذاكر ذات الأسعار المتقدمة متاحة الآن حتى يوم الأحد 12 يوليو. احصل على تذاكر المهرجان الخاصة بك اليوم.
تم النشر: 2026-06-23 19:37:00
مصدر: www.fastcompany.com
