التوقف عن مطالبة الموظفين باعتماد الذكاء الاصطناعي
تواجه المنظمات تحديًا عاجلاً في إدارة التغيير. إن القادة مقتنعون بأن الذكاء الاصطناعي سوف يحدث تحولاً في أعمالهم، إلا أن الأشخاص المطلوبين للمضي قدماً في هذا التحول توقفوا عن المحاولة، أو هكذا يبدو الأمر. وفقاً لتقرير وكالة ماكينزي العليا في مكان العمل، يستخدم الموظفون بالفعل الذكاء الاصطناعي التوليدي أكثر بثلاثة أضعاف مما يدركه قادتهم. ومع ذلك، تقول 1% فقط من الشركات أن الذكاء الاصطناعي مدمج بالكامل في كيفية إنجاز العمل. العمال يتحركون. المنظمات ليست كذلك. إن الكثير من هذا النشاط، كما سنرى، يحدث خارج الأنظمة المعتمدة بالكامل – وهو ليس علامة على المقاومة بقدر ما هو إشارة إلى الحاجة غير الملباة. لقد رأينا هذا النمط عبر الصناعات من كلا الجانبين – تومر بصفته كبير مسؤولي العملاء في WalkMe، في الخطوط الأمامية للتبني الرقمي، وجيني كمدرب تنفيذي ومستشار للتغيير التنظيمي. إن ما يبدو وكأنه مقاومة هو عادة استجابة عقلانية لنظام تغير في القمة دون جلب الناس معه. القادة الذين يسدون الفجوة لا يبدأون بتشديد السيطرة. يبدأون بإعادة ضبط النظام. فيما يلي ثلاث استراتيجيات للقيام بذلك. أولاً، فهم سبب مقاومة الموظفين. عندما ينسحب الموظفون من الذكاء الاصطناعي، فإننا نسمي ذلك مقاومة. يروي استطلاع حالة التبني الرقمي الذي أجرته WalkMe قصة أكثر دقة. تفصل هوة الثقة المكونة من 52 نقطة بين المديرين التنفيذيين والعاملين: 61% من المديرين التنفيذيين يثقون في الذكاء الاصطناعي لاتخاذ القرارات المعقدة؛ 9٪ فقط من العمال يفعلون ذلك. وفقًا لاستطلاع حالة الذكاء الاصطناعي الذي أجرته شركة ماكينزي، في حين أن 88% من المؤسسات تستخدم الذكاء الاصطناعي في وظيفة عمل واحدة على الأقل، فإن ما يقرب من ثلثيها لا يزالون يقومون بتشغيل البرامج التجريبية بدلاً من التوسع. يعتقد القادة أن الأدوات فعالة. الموظفون يعيشون واقعا مختلفا. وهذان ليسا وجهين لنفس المحادثة. إنهما نظامان معتقدان مختلفان. ويوجد تحت هذه الهوة خمسة أنماط يمكن التعرف عليها: “لا أعرف ما الذي يفترض بي أن أفعله”. – تربط أبحاث جالوب المقاومة مباشرة بفقدان السيطرة والتوقعات غير الواضحة. “لقد جربته، وقد أضاع وقتي.” – أكثر من 80% من مشاريع الذكاء الاصطناعي تفشل، مع وجود فجوات في المهارات، وجاهزية البيانات، وضعف تكامل سير العمل كأسباب أساسية. “أنا خائف مما يعنيه ذلك بالنسبة لعملي.” – FOBO (الخوف من أن يصبح عفا عليه الزمن) هو أمر حقيقي. يرى العمال عناوين التسريح من العمل ويربطون النقاط. “لم يرشدني أحد إلى كيفية القيام بذلك.” – توفر معظم المؤسسات تدريبًا لمرة واحدة أو تدريبًا قديمًا بدون مسارات تعليمية منظمة يحتاجها الأشخاص يوميًا. “أنا جيد في وظيفتي. ولست بحاجة إلى هذا. “- هذه هوية حرفية، وهي أصول أكثر من كونها عقبة. وكما استكشفت جيني في بحثها عن الاحتكاك الصحي، فإن التوتر بين الخبرة والأدوات الجديدة، عندما يتم توجيهه بشكل جيد، يصبح محركاً للنمو، وليس عائقاً. هذه ليست عقبات للمضي قدما. إنها إشارات للقراءة. 1. أعط الأشخاص وجهة واضحة، وليس مجرد توجيه. عبر الصناعات، نرى نفس النمط يتكرر. يتم إطلاق منصة الذكاء الاصطناعي للمؤسسة وسط ضجة كبيرة، حيث يرسل المديرون التنفيذيون مذكرة، وتراخيص توفير تكنولوجيا المعلومات، ويتم نشر ندوة تدريبية عبر الإنترنت على الشبكة الداخلية. وبعد ذلك، ليس هناك الكثير من التغييرات. تجد الأبحاث باستمرار أن غالبية مبادرات الذكاء الاصطناعي تفشل في تحقيق النتائج المتوقعة. الموظفون لا يتمردون إنهم ببساطة لا يعرفون ماذا يعني “استخدام الذكاء الاصطناعي” لدورهم. التوجيه واضح. الوجهة ليست كذلك. واجه أحد عملاء WalkMe هذا النمط بالضبط. كان الموظفون قادرين على الوصول إلى أدوات متعددة للذكاء الاصطناعي، لكنهم كانوا يكتبون مطالبات غامضة، ويحصلون على نتائج غير متسقة، ثم يستسلمون. لحل هذا التحدي، وتقليل العبء المعرفي، وتعزيز السلوكيات المرغوبة، أنشأ فريق الاعتماد الرقمي للعميل مكتبة سريعة مخصصة منظمة حسب الدور وحالة الاستخدام – أكثر من ألف نموذج – والتي أعطت لكل شخص نقطة بداية ملموسة. يعرف المهندس بالضبط الموجه الذي يجب استخدامه لمراجعة التعليمات البرمجية. كان لدى أحد المسوقين قوالب جاهزة لملخصات الحملة. وفي غضون شهر، انخفض معدل التخلي عن المستخدمين، وتم تسجيل آلاف التفاعلات. نفس الأدوات. نفس الناس. وجهة مختلفة. وكانت هذه النتيجة نتيجة لهدف تجاري محدد. لم يكن الهدف هو “زيادة اعتماد الذكاء الاصطناعي” – بل كان “خفض وقت المسودة الأولى إلى النصف لكل دور يمس عمل العميل”. قابلة للقياس. مملوكة. مرتبطة بالنتائج التي تهم الأعمال بالفعل.
تم النشر: 2026-07-05 09:00:00
مصدر: www.fastcompany.com
