21 قائدًا حول نجاح التعاون متعدد الوظائف
العمل الجماعي يجعل الحلم يعمل. إنها عبارة مبتذلة، ولكنها صحيحة. لكن العمل الجماعي غالبًا ما يتضمن أقسامًا متعددة وأدوارًا مختلفة، ولكل منها أهداف وأولويات فردية. باعتبارنا فريقًا تعاونيًا متعدد الوظائف، من المهم التعرف على المكان الذي يأتي منه الجميع وكيف يمكن الوصول إلى هذه الأهداف من منظور الشركة. ويعني ذلك في بعض الأحيان التقليل من الأفكار الفردية لخدمة الصالح العام. وهذا أمر صعب القيام به ويتطلب قيادة جيدة لتجميع الجميع حول تلك الرؤية. الرؤية مهمة ويجب أن يتبعها التنفيذ. لا توجد صيغة سحرية لتحقيق النجاح مع فرق متعددة الوظائف. وبدلاً من ذلك، يتطلب الأمر فهمًا أكبر للقضايا: الدوافع، والمقاييس، والاستقلالية، والدعم، والوقت، والفهم. لقد سألنا أعضاء مجلس Fast Company Impact Council عن نهجهم في التعاون متعدد الوظائف، وإليكم ما شاركه 21 من أعضائنا. التوافق مع المشكلات وبناء الثقة ينهار العمل متعدد الوظائف عندما تقوم الفرق بتحسين المقاييس الخاصة بها بدلاً من النتائج المشتركة. أركز أولاً على التوافق حول المشكلة التي نحلها، ثم بناء الثقة من خلال التواصل المتسق والشفاف. عندما يفهم الناس الهدف الأكبر ويثقون ببعضهم البعض، يتحول التعاون من التنسيق إلى الملكية المشتركة. – أجاي تيجاسفي، TLEX2. تضمين التعاون في نموذج التشغيل: نادرًا ما يحدث الابتكار بمعزل عن الآخرين. ويحدث ذلك عند تقاطع التخصصات، مما يشكل نهجنا في التعاون متعدد الوظائف. تعمل حاضنة الابتكار المؤسسي لدينا عند تلك التقاطعات. بدلاً من وظيفة البحث والتطوير المركزية التي تقوم بتسليم الأفكار عند خط النهاية، فإننا نتشارك مع الفرق لتحقيق أقصى قدر من السياق، ومواءمة المقاييس، وإنشاء ملكية مشتركة من البداية. وهذا أمر بالغ الأهمية لأن الابتكار ينهار عندما يتم دمجه مع العمل الحالي أو عزله في وظيفة واحدة. ومن خلال دمج التعاون في نموذج التشغيل، يمكننا اختبار الأفكار بشكل أسرع وإعطاء الابتكارات مسارًا أقوى للتبني. — آدم ليتاليان، شركة ليبرتي للتأمين المتبادل 3. القيمة والتأثير والهدف المشترك تشترك أفضل الفرق متعددة الوظائف في ثلاثة أشياء. الجميع يشعر بالتقدير. الجميع يرى تأثيرها. الجميع محفز وراء هدف مشترك. ومهمة القائد هي بناء تلك الظروف. لقد شاهدت الفرق متعددة الوظائف التي تحقق هذا الأمر بشكل صحيح تحقق نتائج تتجاوز أعلى توقعات الفريق. – مانوج راغوندانان، إنسوليت 4. قم بإشراك أصحاب المصلحة الرئيسيين منذ البداية. يعد التعاون بين الوظائف محركًا حاسمًا للنجاح التنظيمي؛ لا ينبغي لأي قسم أن يعمل بمفرده. من المهم إنشاء توافق حول الأهداف المشتركة مع ضمان فهم كل وظيفة لكيفية تأثير قراراتها على الأعمال التجارية الأوسع. أنا أشجع الفرق على إشراك أصحاب المصلحة الرئيسيين في بداية المبادرات، وإنشاء ملكية واضحة، والحفاظ على التواصل المفتوح طوال التنفيذ. عندما يفهم الناس “السبب” وراء القرارات وتأثيرها على زملائهم، فإنهم يتخذون قرارات أفضل. يتعلق الأمر بإنشاء توافق يمكّن المؤسسة بأكملها من الأداء على أعلى مستوى. — ديفيد كلانيكي، شركة سيربا سوليوشنز 5. ابدأ بتحدٍ واضح يبدأ العمل متعدد الوظائف الأكثر فعالية بتحدٍ واضح وبالأشخاص الذين يفهمونه بشكل أفضل. عندما تصطف الفرق المناسبة حول نتيجة واحدة وتتعلم معًا في بيئة التشغيل الحقيقية، تتحسن القرارات، ويصبح التنفيذ أقوى، ويصبح الاعتماد أسرع. هذه هي الطريقة التي يتحول بها التعاون إلى تقدم حقيقي للأعمال ونتائج أفضل للعملاء. – دينيس أندرسون، ArcBest6. تعامل معها على أنها ديمقراطية إن نهجك في التعاون متعدد الوظائف يشبه الديمقراطية؛ إنه أمر فوضوي، لكنه في النهاية نتيجة رائعة. نحن نفكر في الحالة النهائية، من منظور يتمحور حول العميل. نحن نشجع التواصل المفتوح عبر التخصصات، ونشجع وجهات النظر المتنوعة، ونطرح دائمًا أسئلة استفزازية تتحدى الوضع الراهن. الهدف النهائي هو إطلاق القيمة لتقديمها لعملائنا. — كريس بيلي، شركة Bailey Brand Consulting7. إنها مشكلة تتعلق بالعلاقات، التعاطف هو أكثر مهارات القيادة التي يتم الاستخفاف بها. معظم المشاكل متعددة الوظائف ليست مشاكل عملية، بل هي مشاكل في العلاقات. يبدأ التعاون الرائع بفهم ما يتم قياسه على الفريق الآخر، وما هي الضغوط التي يتعرضون لها، وما هي المشاكل التي يتعاملون معها اليوم، وليس الربع القادم. قاعدتي: إذا كنت لا أعرف اسم كلبك، فنحن لم نصل إلى هذا الهدف بعد. أقوى الفرق ليست خالية من الصراعات، بل غنية بالثقة. يمكنهم أن يتجادلوا في الساعة 10 صباحًا ويجلسوا بسعادة بجانب بعضهم البعض في الحانة في الساعة 6 مساءً – إميلي كورتلانغ، يربا مادري8. الإعجاب والاحترام يتطلب كل منتج نبنيه أفضل العقول لدينا في التصميم والتطوير واستراتيجية العمل. وكل شخص لديه وجهة نظر مختلفة وصحيحة حول ما هو الأفضل للمشروع في أي وقت. من خلال الاجتماع أسبوعيًا وإبقاء بعضنا البعض على اطلاع على Slack طوال أيامنا، يمكننا التوفيق بين الأولويات التي تصب في مصلحة المشروع ككل. لقد كان لدي دائمًا فريق صغير ومتماسك عن عمد، لأن الإعجاب والاحترام لبعضنا البعض هو ما يجعل كل هذا ينجح. – ليندسي ويتمر كولينز، WLCM App Studio وScribbly Books9. فرقة الجاز My North Star هي فرقة جاز وليست أوركسترا. تحتاج الأوركسترا إلى قائد فرقة موسيقية، ونوتة موسيقية، وأن يؤدي الجميع الدور المخصص لهم بتسلسل مثالي. تحدد فرقة الجاز السياق، وتحدد المفتاح، ثم تثق في أن كل عازف سيحضر شيئًا لا يستطيع الآخرون تقديمه – ونرحب بالمفاجآت الجيدة. إنه يتطلب المزيد من الثقة والمزيد من وضوح الهدف، ولكن يبدو أن الجميع يستمتعون أكثر. — هالة حنا، معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا Solve10. شارك كيف ولماذا وجدت أن أفضل طريقة لتعزيز التعاون متعدد الوظائف هي مساعدة الفرق الأخرى على فهم ما تفعله حقًا وسبب أهميته للشركة. أقوم بالتدريس مرة واحدة كل ثلاثة أشهر للموظفين الجدد لمساعدتهم على فهم ما يفعله فريقي وكيف يضيف ما نقوم به إلى النجاح الشامل للشركة. عندما تفهم الفرق أنك مستثمر في نجاحها كما هي، يصبح التعاون أسهل بكثير. – ريجان باركر، ShiftKey11. الالتزام بحل المشكلات الجماعية يبدأ التعاون متعدد الوظائف برؤية مشتركة والالتزام بحل المشكلات بشكل جماعي. نحن نخلق الفرص لفرقنا لتحدي الافتراضات، وتبادل الخبرات، والمساهمة بما يتجاوز الأدوار التقليدية. عندما يفهم الجميع كيفية ارتباط عملهم بالهدف الأكبر، يصبح التعاون أقل ارتباطًا بالتنسيق وأكثر ارتباطًا بالإبداع المشترك. – سوزان واتس، SPACECRAFT12. القيمة المتبادلة والسلطة نحن نسهل الكثير من التعاون متعدد الوظائف للعلامات التجارية الرائدة بين فرق التسويق والتصميم والمنتج والأفراد. هناك نوعان من المكونات الرئيسية. الأول هو إنشاء قيمة متبادلة لجميع الوظائف منذ البداية حتى يرغب الناس في الاعتماد عليها. والثاني هو إنشاء سلطة ثقيلة وراء المبادرة بحيث يضطر الناس إلى الاعتماد عليها. وكلما كانت القيمة المتبادلة أقوى، قلت الحاجة إلى السلطة، ولكن وجود كليهما هو الوضع المثالي. – نيل باري، العلامة التجارية للقرن الحادي والعشرين13. تبدأ المقاييس المشتركة الواضحة والمقنعة بافتراض أن كل فرد في الغرفة يقوم بتحسين شيء ما بشكل مشروع – لكنهم لا يقومون دائمًا بتحسين الشيء نفسه. ينهار التعاون لأن الأشخاص يعملون وفق تعريفات مختلفة للنجاح. ومهمتي هي أن أجعل التعريف المشترك واضحا ومقنعا بحيث يصبح أكثر إثارة للاهتمام من أي أجندة فردية. عندما يشعر الناس أنهم يبنون شيئًا ما معًا بدلاً من حماية شيء ما بشكل منفصل، فإن الديناميكية بأكملها تتغير. — منير بانجواني، المشاركة من أجل الخير | جوائز هالة14. التعاون والشفافية هما الأساس. إن التعاون بين مختلف الوظائف هو المحرك وراء النمو الحقيقي والابتكار. فكر في حلقة التعليقات التي تكون ممكنة عندما تكون المبيعات والتسويق والمنتجات والعمليات متوافقة بشكل حقيقي ويتم مشاركة المعلومات بحرية. المبيعات تسمع ما يحتاجه العملاء. يفهم التسويق كيفية وصول الرسالة. تعرف العمليات ما هو قابل للتنفيذ بالفعل. يأخذ المنتج كل هذه الإشارة ويبني شيئًا أفضل. إن القادة الذين يقودون معظم النمو هم الذين يبنون ثقافات يكون فيها التعاون والشفافية هو الوضع الافتراضي وليس الاستثناء. — ميريديث روزنبرغ، شركاء NU الاستشاريون15. اتفقوا على نجم الشمال أولاً، اتفقوا على نجم الشمال. يجب أن يكون أساس كل قرار ونتيجة كل تعاون هو الوصول إلى الهدف بشكل أسرع وأكثر فعالية وكفاءة. بعد ذلك، عندما تبدأ الفرق في الانحراف عن المسار، يمكنك إعادتهم إلى المركز. — بو تشاو، مجموعة بيبي جير 16. نتيجة مشتركة: يبدأ أفضل تعاون متعدد الوظائف بنتيجة مشتركة، وليس بوظيفة مشتركة. أقوم بجمع الأشخاص المناسبين معًا في وقت مبكر، والتوافق مع الشكل الذي يبدو عليه النجاح، والتأكد من أن الجميع يفهم كيف تساهم خبراتهم في تحقيق الهدف النهائي. عندما تكون الفرق واضحة بشأن الهدف وتشعر بملكية الحل، يصبح التعاون أسهل بكثير، ومن خلال تجربتي يصبح التنفيذ أسرع. — أماندا سيماجليا، جيمس هاردي17. تحديد مقياس مشترك واحد ينقطع التعاون بين الوظائف بسبب الحوافز، وليس بسبب الشخصيات. يتم قياس التمويل بالتكلفة. العمليات على الإنتاجية. المبيعات على الإيرادات. ثلاثة أرباح وخسائر مختلفة، وثلاث لوحات نتائج مختلفة، ونتساءل لماذا لا يوافق أحد. قبل أن نتطرق إلى أي مشروع متعدد الوظائف، يجب على كل فريق تحديد المقياس المشترك الوحيد الذي سيتم تسجيل النقاط فيه جميعًا. نحن نقوم بذلك أولاً في كل مشاركة متعددة الوظائف نقوم بها. إنه الإصلاح الأرخص والأكثر موثوقية الذي وجدناه. – أندرا فادوفا، SafeSpace18. العمل الحقيقي بإيقاع منتظم التعاون الذي يعيش في قيمة الشركة المعلنة هو الطموح وليس الممارسة، والطموح لا يشحن المنتجات. الشيء الوحيد الذي رأيته يعمل على نطاق واسع هو جمع الأشخاص في نفس الغرفة حول العمل الحقيقي بإيقاع منتظم. ليست العروض التقديمية، وليست تحديثات الحالة. العمل الحقيقي، قيد التنفيذ، ولكل فرد مصلحة في تحسينه. نحن نجري مراجعات وانتقادات منظمة للتصميم تجمع أصحاب المصلحة في المنتجات والهندسة والأعمال معًا باستمرار، وبمرور الوقت، يتغير شيء ما. يتوقف الناس عن الدفاع عن وظيفتهم ويبدأون في التوصل إلى نفس النتيجة. وذلك عندما تعلم أنها قد ترسخت. – أرين بوميك، SAP19. فرق صغيرة وتفويض واضح ومساءلة حقيقية أفضل عمل متعدد الوظائف يحدث في فرق صغيرة تتمتع بتفويض واضح ومساءلة حقيقية. ليست لجنة. وليس اجتماعا قائما. مجموعة صغيرة من الأشخاص الذين يفهمون الهدف، ويعرفون القرارات التي يتخذونها، ويكونون مسؤولين عن النتيجة. تتمثل مهمة القائد في وضع الرؤية، ووضع الفريق المناسب في مكانه الصحيح، والبقاء على مقربة كافية لتقديم الدعم دون أن يعيق الطريق. — تود جيمس، شركة Aurora Insights LLC20. فهم الإستراتيجية الأوسع نطاقًا أرى نفسي كمتكامل عبر الأعمال. يتمتع كل فريق بخبرة عميقة في مجاله الخاص، لذلك ينصب تركيزي على ضمان توافق هذه الفرق ومشاركة المعلومات والتحرك نحو نفس الأهداف. يعمل التعاون بشكل أفضل عندما يفهم الأشخاص الإستراتيجية الأوسع ويتمتعون بالاستقلالية في التنفيذ ضمن وظائفهم. — بن جيفريز، Influencer21. إعطاء الأولوية للأهداف المشتركة يبدأ نهجي في التعاون متعدد الوظائف بمبدأ واضح: لا يمكن لأي قسم أن يدعي النصر ما لم ينجح العمل. إذا كان التسويق يولّد خطوط الأنابيب، لكن المبيعات لا تحقق أهداف الإيرادات، فهذا ليس نجاحًا – إنها إشارة إلى أننا بحاجة إلى توافق أفضل ومساءلة مشتركة بين الفرق. ولهذا السبب أعطي الأولوية للأهداف المشتركة عبر التسويق والمبيعات ونجاح العملاء والتجديدات. ويضمن ذلك قياس الجميع وفقًا لنفس نتائج الأعمال، وليس المقاييس المنعزلة. وفي نهاية المطاف، يأتي التعاون الحقيقي من المساءلة المشتركة والتعريف الجماعي للنجاح. – ميليسا بولس، إيفانتي الموعد النهائي المبكر للغاية لجوائز الشركات الأكثر ابتكارًا هو الجمعة، 24 يوليو، الساعة 11:59 مساءً بتوقيت المحيط الهادئ. تقدم بطلبك اليوم.
تم النشر: 2026-07-16 20:24:00
مصدر: www.fastcompany.com
