ساعدت هذه الركائز الخمس شركتنا على الازدهار لمدة 60 عامًا
يمكن أن تشكل قيادة الشركة العديد من التحديات. والحقيقة هي أن العديد من الشركات لا تبقى لفترة طويلة. بدلاً من إيجاد طريقة لنقل القيادة والنمو من عقد إلى عقد، فإنهم ينشغلون باللحظة الحالية، ولا يتوقفون أبدًا للتفكير في – أو التخطيط – للطريق الطويل الذي ينتظرنا. ولهذا السبب كنا فخورين ومتحمسين لرؤية مجموعة DLR تصل إلى عامها الستين في مجال الأعمال التجارية في الربيع الماضي. ولكن الوصول إلى هذا الإنجاز لم يكن مجرد حظ جيد. كانت هناك رؤية واستراتيجية وراء مجموعة DLR منذ البداية، حتى قبل أن أصبح جزءًا من الشركة، ناهيك عن مديرها التنفيذي. قام ثلاثة متخصصين في الصناعة – المهندسون المعماريون إيرف دانا وبيل لارسون، جنبًا إلى جنب مع المهندس جيم روبال – بتأسيس مجموعة DLR (التي سميت بالأحرف الأولى من أسمائهم الأخيرة) في الأول من أبريل عام 1966، في مساحة 12 × 12 قدمًا في الطابق السفلي في الطابق 102 ورايت في أوماها. على مدار الستين عامًا التي تلت ذلك، استرشدت مجموعة DLR – وتنسب طول عمرها إلى – بخمسة ركائز تجعل أسلوب أعمالها فريدًا. لن تنطبق هذه الركائز على كل شركة – ولكن يمكنك الحصول على قيمة مما قمنا بتنفيذه وإيجاد طريقة لاستخدامه لتحقيق نجاحك الخاص. ملكية الموظفين منذ البداية، كانت مشاركة الأرباح والحوافز عنصرًا أساسيًا في ممارساتنا التجارية، وهي عنصر يستمر حتى اليوم بطريقة أكبر. بدأت مجموعة DLR أول برنامج لملكية أسهم الموظفين في عام 1978. وهذا يعني حصول الموظفين على حصة ملكية في الشركة. بحلول عام 2005، أصبحنا شركة مملوكة للموظفين بنسبة 100%. يعد هذا النموذج بنسبة 100%، رغم أنه ليس شائعًا مثل هياكل الشركات الأخرى، جزءًا كبيرًا من نجاحنا. DLR Group هي شركة S-ESOP — وهي شركة S مملوكة لخطة ملكية أسهم الموظفين — مع هيكل مساهم واحد. نحن لا ندفع ضرائب الشركات ونستطيع استخدام تلك الدولارات لإعادة الاستثمار في أنفسنا وتنمية أعمالنا. لا تعني ملكية الموظفين في DLR Group امتلاك أسهم في الشركة فحسب، بل إن استثمارنا الجماعي في نمو شركتنا ونجاحها يؤدي إلى هدف موحد ورغبة في الابتكار. أعتقد أن هذه عقلية أساسية تمكننا من الحفاظ على قدرتنا التنافسية والمرونة. نحن نؤمن بتمكين الأشخاص من “التصرف كمالك”. وهذا يعني تحمل المسؤولية والقيام بما هو أفضل للشركة، وليس لنفسك فقط. كلما زاد اطلاعك، زاد حافزك للتصرف مثل المالك. نحن نشارك باستمرار استراتيجيات النمو والعمليات والأداء المالي مع أصحاب الموظفين. عندما تكون هناك شفافية حول هذه الجوانب من العمل، يفهم الناس مكانة الشركة ويبدأون في تحديد الفرص للتحسين والنمو. إذا كنت على دراية بهدف استراتيجي وتخطط لتنمية قطاع أو سوق، على سبيل المثال، فإن ذلك يدفع زخم الفريق للالتفاف حول هذا الجهد – والنتيجة ملك للجميع. النمو مع النية لقد نمت مجموعة DLR بشكل عضوي، وتوسعت لتخدم مناطق جغرافية جديدة وتلبي احتياجات العملاء والمجتمع الجدد. لقد تم اختيار عمليات الاندماج والاستحواذ لدينا عن عمد للطريقة التي تتناسب بها بسلاسة مع ما قمنا به بالفعل منذ الاستحواذ الأول لدينا في عام 1978 – بعد 12 عامًا فقط من تأسيس الشركة. بين مايو 2024 ومايو 2026، اندمجنا مع أربع شركات تم اختيارها لأن خبرتها تكمل وتعزز ممارسات التصميم المتكاملة لدينا، وهي تتناسب مع قيمنا وتتوافق مع ثقافتنا. نحن نبحث عن الشركات التي تناسبنا، وليس الشركات التي يتعين علينا إجبارها على الانضمام إلى ما قمنا بتأسيسه بالفعل. لا يمكنك إجبار الثقافات على التوافق مع بعضها البعض. إذا كان هناك أي شيء، فإن عملية التطور هي توليفة طبيعية للفهم المشترك. عندما تحقق ذلك، ستتمكن من خدمة المزيد من العملاء – وخدمتهم بشكل أفضل – دون المساس بعلامتك التجارية. ثقافة التميز في التصميم لقد أدركت مجموعة DLR دائمًا أهمية تقديم أعلى خدمة ممكنة للعملاء. ومع ذلك، ومع تقدمنا في السن، تعلمنا القيادة بدلاً من الاستجابة. توضح قيادتنا ذلك من خلال خلق ثقافة التميز في التصميم التي تحرك ما نشاركه ونناقشه وننشئه. لقد دعمنا وانغمسنا في مجتمعات المعرفة الداخلية والخارجية، وشاركنا في العديد من أشكال منتديات ومناقشات التصميم. لقد أنشأنا أدوارًا قيادية مخصصة للممارسة الصارمة للشاريت والنقد ومشاركة العمل في مساحة تعزز النقاش حول القيمة التي تخلقها. نحن ملتزمون أيضًا بتقديم عملنا باستخدام منصة تصميم متكاملة تركز على الأبحاث وقائمة على الأدلة. ولهذا السبب، لا يقتصر الأمر على أن أعمال التصميم التي نقوم بها هي أفضل ما يمكن، ولكننا نعزز التميز للآخرين في هذا المجال. تواجد محلي مع خبرة قابلة للتطوير على مر السنين، أصبحت DLR Group شركة عالمية – ونحن نؤكد على أننا عالميون، ولسنا دوليين فقط. نحن نفرق بين مجرد القيام بالعمل في الخارج وبناء حضور عالمي حقيقي من خلال المكاتب والمواهب المحلية. عندما تكون المكاتب والمواهب محلية، فإن ذلك يخلق قيمة مضافة لعملائنا ومشاريعهم والمجتمعات التي يؤثرون عليها. وذلك لأن الخبرة والموهبة المحلية، بحكم القرب، منغمسة في الثقافة والتاريخ والمجتمع والسياسة وسياق المكان. نحن نسعى حيثما أمكن إلى تزويد المكاتب الدولية بمحترفين محليين يتمتعون بالمعرفة العميقة والبصيرة الثقافية التي نحتاجها لتحقيق النجاح. وهذا يمنحنا الأصالة أينما كان لنا تواجد.5. المعرفة المؤسسية المتطورة باستمرار، لا يقتصر النمو على الأرقام فحسب. لدينا أكثر من 1800 موظف في 38 موقعًا (وهذا العدد في ازدياد)، ولكن المقياس الحقيقي لنمونا هو الطريقة التي تطورت بها معرفتنا المؤسسية. ونحن لا نزال ملتزمين بمشاركة المعرفة وبناء العلاقات التي كانت لدينا عندما كنا أصغر بكثير. في ذلك الوقت، كانت المعرفة المؤسسية تنتقل من خلال التفاعلات الشخصية. غالبًا ما نطلق على هذا “وقت الزجاج الأمامي”، لأنه يمكنك بناء الإرشاد من خلال المحادثات غير الرسمية التي تجريها أثناء القيادة الطويلة خلف الزجاج الأمامي للسيارة. نحن أكبر من أن نقضي وقتًا في الزجاج الأمامي مع كل موظف من موظفينا البالغ عددهم 1800 موظف، لذلك وجدنا طرقًا جديدة للحفاظ على العلاقة الحميمة اللازمة لهذا النوع من الإرشاد. تعمل شبكتنا الداخلية كمنصة لتبادل المعرفة لربط الأشخاص والمشاريع والبيانات، ولكنها لا تتعلق بالمنصة نفسها بقدر ما تتعلق بخلق بيئة يشعر فيها الأشخاص بالراحة عند المساهمة بالأفكار. لماذا يهم؟ كما قلت في البداية، لن تكون كل ركيزة مناسبة لكل عمل تجاري – لكنني متأكد من أن جزءًا من نهجنا سيساعدك على توسيع نطاق وصولك وخدمة المزيد من العملاء. ستيف ماكاي هو الرئيس التنفيذي لمجموعة DLR Group. الموعد النهائي المبكر للشركات الأكثر ابتكارًا سيتم توزيع الجوائز يوم الجمعة 4 سبتمبر الساعة 11:59 مساءً بتوقيت المحيط الهادئ. تقدم بطلبك اليوم.
تم النشر: 2026-07-29 20:30:00
مصدر: www.fastcompany.com
