19 قائداً حول الترقية من الداخل مقابل التوظيف من الخارج
عند إنشاء منصب أعلى أو الحاجة إلى شغل منصب حالي، يحتاج القادة إلى تحديد المكان الذي سيتوجهون إليه للحصول على تلك الموهبة. فمن ناحية، فإن الترقية من الداخل تكافئ الموظفين المخلصين الذين قد يكونون مهتمين بالارتقاء والحصول على مسؤوليات جديدة. ومن ناحية أخرى، قد لا يكون لديهم القدرات أو الخبرة اللازمة لشغل هذا الدور. قم بتوظيفهم عندما لا يكونون جاهزين، وقد يفشلون، مما يضر بشركتك ويسبب تحديات إدارية. لا تقم بتعيينهم، وقد تواجه مشكلات إدارية أخرى: قد يشعرون بالأذى لأنه تم تعيين موظف خارجي لدور يشعرون أنهم يستحقونه. هناك الكثير من العوامل التي تدخل في قرارات التوظيف، خاصة عندما يكون التوظيف من الداخل خيارًا. لقد سألنا أعضاء مجلس تأثير الشركة السريع عن كيفية نظرهم إلى هذه القضية. إليك ما شاركه 19 عضوًا حول عملية تفكيرهم ونهجهم. قم بتقييم كل دور على حدة نحن نأخذ في الاعتبار المهارات والخبرة المطلوبة للوفاء بمسؤوليات الأدوار القيادية العليا بنجاح، وبنفس القدر من الأهمية، توافق كل مرشح مع قيمنا. باستخدام هذا الأساس، نقوم بتقييم كل دور على حدة. في بعض الحالات، يأتي التأثير الأكبر من ترقية قائد راسخ يمكنه قيادة التحسين المستمر. وفي حالات أخرى، يمكن تحقيق قيمة أكبر من خلال تقديم وجهات نظر خارجية تفتح الباب أمام فرص جديدة. على الرغم من أن كل دور فريد من نوعه، إلا أن هذا النهج المنضبط والمتسق يمكّننا من اتخاذ قرارات مدروسة تخدم موظفينا ومؤسستنا على أفضل وجه. – مارك سموكر، شركة JM Smucker2. تحديد المهارات والارتقاء بالمهارات المحتملة أولاً، عليك تحديد المهارات. انظر إلى المهارات الدائمة مثل التفاوض والتواصل والتحقق من الوضوح. ابحث أيضًا عن المهارات الأساسية للتأكد من أنهم قادرون على القيام بذلك بأنفسهم، وهو ما لا يزال مهمًا بشكل أساسي ليكونوا فعالين في إدارة الآخرين، سواء كان ذلك فريقًا من البشر أو الذكاء الاصطناعي. إذا كان شخص ما لديه هذه المهارات داخليًا، قم بالترقية. إذا لم يفعلوا ذلك، استئجار خارجيا. لكن في كثير من الحالات، لا يمكنك أن توظف طريقك للخروج من فجوة المهارات لأنه لا أحد يمتلك المهارة بعد. وهنا يأتي دور تحسين المهارات. ويجب أن تكون شراكة بين اكتساب المواهب والتعلم والتطوير. – تيجران سلويان، CodeSignal3. موازنة الثقة والقدرة: الثقة هي حجر الزاوية في فلسفتي المهنية وتوجه نهجي في الترقية الداخلية مقابل التوظيف الخارجي. غالبًا ما أفضّل ترقية أولئك الذين أظهروا الولاء والالتزام بمرور الوقت، فالمعروف أفضل من المجهول. في حين أنه يمكن تطوير المهارات، إلا أنه من الصعب غرس صفات مثل النزاهة والثقة. ومع ذلك، فأنا أدرك الحاجة إلى المواهب الخارجية عندما تكون هناك حاجة إلى خبرة محددة أو وجهات نظر جديدة. في نهاية المطاف، أقوم بموازنة الثقة والقدرة، مع العلم أن التوافق على المدى الطويل غالبًا ما يكون مهمًا بقدر أهمية التميز التقني. — مانويل فريري جارابال، معهد جويا للتعليم العالي4. الأمر يتعلق بالشخص، وليس الدور. في نهاية المطاف، يتعلق الأمر بالشخص، وليس الدور، بالإضافة إلى هدف العمل. يجلب الأشخاص الجدد طاقة وخبرة جديدة. الترويج من الداخل له قيمة هائلة عندما يكون الشخص مستعدًا لذلك. المفتاح هو عدم الرجوع إلى ما هو أسهل، بل فهم الشخص وطموحه وموهبته وكيف يتناسب مع عملك وثقافتك. لا تنظر إلى الأمر على أنه مجرد ملء دور. إنها أكثر من ذلك بكثير. – مات أوينز، ألعاب القوى 5. المرشحون الداخليون للمعرفة المؤسسية يميلون إلى الميل نحو المرشحين الداخليين. هناك قيمة حقيقية في المعرفة المؤسسية والتزام مثبت تجاه المنظمة. أختار دائمًا تقريبًا موظفًا فضوليًا وقادرًا ومجتهدًا يمكنه إنجاز 75% من العمل في اليوم الأول بدلاً من مرشح خارجي يدعي أنه قادر على إنجاز 100%. إن الإمكانات والعقلية والمواءمة الثقافية تقطع شوطا طويلا. ومع ذلك، من المهم تحقيق التوازن. نحن نهدف إلى أن يتم شغل ما يقرب من نصف الأدوار العليا لدينا من خلال الترقيات الداخلية، والتي يكملها موظفون خارجيون يقدمون وجهات نظر وأفكارًا جديدة. – توني بيدارد، Frontier Co-op6. التعيينات الخارجية تحمل مخاطر تفضيلي القوي هو الترويج من الداخل. ومن الصعب حقا استبدال المعرفة المؤسسية، والملاءمة الثقافية، والثقة التي تأتي مع التثبيت الوظيفي. لقد عمل كل عضو في فريق القيادة الحالي لدينا في الشركة لأكثر من عقد من الزمن، وتظهر هذه الاستمرارية في كيفية عملنا. ينطوي التوظيف الخارجي على مخاطر حقيقية، ليس فقط في منحنى التعلم، ولكن أيضًا في التعطيل المحتمل للثقافة التي عملنا بجد لبنائها. ومع ذلك، هناك لحظات تتطلب فيها مجموعة مهارات معينة أو منظور جديد النظر إلى الخارج. لكن التحدي أمام ذلك مرتفع، والمرشحون الداخليون يحصلون على كل الفرص أولاً. — براد ويبر، InspiringApps7. إذا كان داخليًا، فاجتهد في التدريب والتدريب الداخلي: لقد كان الترويج داخليًا دائمًا هو الأفضل، طالما أن لديك المرشح المناسب وترغب في تدريبه. إن التوظيف الخارجي يجلب شخصيات وسياسات ودراما جديدة إلى الشركة، أحيانًا كتغيير مطلوب، ولكن في كثير من الأحيان على حساب الشركة. يتطلب الترقية الداخلية فحصًا صارمًا للمرشحين للتأكد من أن الشخص لديه بالفعل القدرة على شغل الدور الجديد، بالإضافة إلى الالتزام بتزويدهم بالتدريب والإرشاد اللازمين للنجاح في هذا الدور. وبدون هذين الأمرين، سوف يفشل الشخص وقد تفقد الموظف الذي كان يقوم بعمل جيد في منصبه السابق. – إريك باسو، هايكو، Inc8. ما هو الدور المطلوب في هذه المرحلة؟ أبدأ بالسؤال عما يتطلبه الدور في هذه المرحلة من الشركة. إذا كان لدينا شخص داخليًا اكتسب الثقة، ويفهم عملائنا، ومستعد للنمو والنجاح في المستوى التالي، فإن الترويج من الداخل يكون ذا قيمة خاصة. يعزز الثقافة والاستمرارية. في بعض الظروف، يمكن أن تتطلب الأدوار العليا خبرة أو خبرة لم نقم بتطويرها داخليًا بعد، لذلك يمكن للتعيين الخارجي أن يجلب المنظور أو النطاق المطلوب. المفتاح هو اتخاذ القرارات بناءً على التأثير المستقبلي، وليس فقط المعرفة السابقة. – بول تومي، الحلول الجغرافية9. افترض أن المرشحين الكبار لديهم المهارات الفنية الأساسية. يعتمد الاختيار على سبب توظيفك، وأهداف الدور، ومدى السرعة التي تحتاج بها إلى شخص يعمل بكامل طاقته. التحدي الأكبر بالنسبة لي هو أن لدي رؤية واضحة للمرشح الداخلي – شخصيته ونقاط قوته وثغراته – في حين أن المرشحين الخارجيين عادةً ما يظهرون أفضل جوانبهم فقط. وفي كلتا الحالتين، أفترض أن كبار المرشحين لديهم المهارات التقنية الأساسية. ما أجري مقابلات معه حقًا هو الفضول الفطري والأصالة والحكم. وبمقارنة هذه العوامل، سأختار دائمًا الشخص الذي يظهر أفضل حكم وملاءمة ثقافية، بغض النظر عن المكان الذي أتى منه. — توني جريمينك، Scribd, Inc.10. أفضل شخص لهذا الدور يجب أن يكون كلاهما. عليك أن تقرر من هو أفضل شخص لهذا الدور، وسيأتي بعض هؤلاء الأشخاص من الداخل بينما سيأتي الآخرون من الخارج. إذا كان العمل يسير بشكل جيد وكنت ترغب في الاستمرار، فقد يكون من المنطقي العثور على شخص يتمتع بالمعرفة المؤسسية. إذا كان العمل يمر بلحظة محورية ويحتاج إلى تغيير أو تفكير جديد أو تحول، فمن المحتمل أن أتطلع أكثر نحو شخص من الخارج. — جاستن توبين، Gather11. هل يحتاج العمل إلى التسريع أو التحسين؟ يعتمد ذلك على مرحلة النمو. وفي لحظات السرعة العالية، تكون الأولوية للقدرة والسرعة، وجلب الخبرة الخارجية لاستكمال الفريق والارتقاء به. يمكن للخبرة المثبتة ضغط الجداول الزمنية وفتح مستويات جديدة من الأداء. في المراحل الأكثر ثباتًا، غالبًا ما يكون الترويج من الداخل أكثر منطقية. إنه أسرع وأكثر فعالية من حيث التكلفة ويبني الاستمرارية والثقافة والاحتفاظ على المدى الطويل. القرار ليس إما/أو، بل يتعلق بما يحتاجه العمل أكثر في الوقت الحالي: التسريع أو التحسين، ومواءمة المواهب مع ذلك. – إميلي كورتلانغ، يربا مادري12. ابحث عن الأشخاص الذين يفكرون مثل المؤسسين ويملكون النتائج. يتطور الأشخاص إلى مسؤوليات جديدة لأنهم أظهروا أنهم قادرون على الحصول على نتائج أكثر طموحًا من البداية إلى النهاية. لا يتم منح الترقيات حتى يتمكن شخص ما من البدء في القيام بدور أكبر؛ إنهم يدركون أن شخصًا ما قد تقدم بالفعل، وحل مشكلة ذات معنى، وأثبت أنه قادر على العمل على هذا المستوى التالي. ومع ذلك، فإننا نقوم أيضًا بتوظيف الكثير لمواكبة نمونا، خاصة في سوق جديدة أو على مستوى مختلف من الحجم. منذ العام الماضي، نما فريقنا بنسبة 100%. سواء نما شخص ما من الداخل أو انضم من الخارج، فإننا نبحث دائمًا عن نفس الشيء: الأشخاص الذين يفكرون مثل المؤسسين ويحققون نتائج شاملة. — مينا سونج، إليز AII لديهما ميل نحو خلق الفرص للأشخاص الموجودين بالفعل في الشركة. إنهم يعرفون العمل، وقد اكتسبوا الثقة، ويرسل الترويج إشارة قوية حول الثقافة التي تقوم ببنائها. أتوجه إلى الخارج عندما نحتاج إلى شيء ليس لدينا ما يكفي منه بعد، سواء كان ذلك مهارة محددة، أو نموذج تشغيل مختلف، أو حافزًا للتغيير. المفتاح ليس داخليًا أو خارجيًا؛ هذا هو ما يحتاجه العمل بعد ذلك. – تود جيمس، أورورا إنسايتس 14. لا يجب أن يكون النمو خطيًا، فعمق المعرفة المؤسسية داخل التعاونية، أو في الواقع أي منظمة، هو ميزة تنافسية حقيقية. بالنسبة لنا، لا يجب أن يكون النمو خطيًا. اتخذ بعض أقوى قادتنا مسارات غير تقليدية عبر التعاونية. لكن المؤسسات الكبرى تحتاج أيضًا إلى أصوات خارجية لتحدي الافتراضات الموروثة واستكشاف سبل جديدة للنمو. في بعض الأحيان، يعتمد المسار الذي تسلكه على احتياجات توقيت محددة أو دورة الحياة الحالية للشركة. وفي كلتا الحالتين، تعلمت أن أكون واضحًا بشأن ما يتطلبه الدور، وما يحتاجه العمل، لبناء أقوى فريق ممكن. — بريت بروجمان، شركة Land O’Lakes, Inc.15. الذكاء الاصطناعي يساعد الولايات المتحدة في اختبار الضغط على القيادة والفجوات في القدرات. يبدأ التوظيف الرائع بتحديد المشكلة، وليس مراجعة السير الذاتية. قبل الاختيار بين الترقية الداخلية أو التوظيف الخارجي، يعد الوضوح بشأن النتائج أمرًا أساسيًا. كيف يبدو النجاح خلال 12-24 شهرًا؟ ما هي القدرات المطلوبة؟ ما هي القيادة التي ستدفع المنظمة إلى الأمام؟ يجلب المرشحون الداخليون الثقة والمعرفة المؤسسية. يقدم القادة الخارجيون أفكارًا جديدة ويتحدون الافتراضات. ولا يعتبر أي منهما أفضل بطبيعته. يساعدنا الذكاء الاصطناعي في اختبار مدى ملاءمة القيادة والفجوات في القدرات، ولكن الحكم هو الأهم. تركز أفضل قرارات التوظيف بشكل أقل على السير الذاتية وأكثر على المشكلة التي تحتاج إلى حل. — ميريديث روزنبرغ، شركاء NU الاستشاريون16. هل نحتاج إلى شخص ارتكب الأخطاء بالفعل؟ عليك أن تسأل “هل يمكننا تحمل تكاليف التعلم في هذا الدور، أم أننا بحاجة إلى شخص ارتكب الأخطاء بالفعل؟” هذا عادة ما يقطع الضوضاء. لدي تحيز قوي تجاه الترقية الداخلية لأن الثقافة مركبة. إن الأشخاص الموجودين معك في الخنادق يحملون معرفة مؤسسية لا يمكن لأي موظف خارجي أن يجلبها. لقد تعلمت أيضًا فصل الشخص عن النطاق. المساهم العظيم ليس تلقائيًا هو القائد المناسب لمهمة أكبر. والخلط بين الأمرين هو ضرر للجميع. عندما كنت صادقًا بشأن هذا التمييز في وقت مبكر، عادةً ما تنتهي المحادثات إلى مكان جيد لكل من الشخص والشركة. – راشيل نيميث، تدريب Opus لقد أبقيت فريقي هزيلًا عمدًا، ويتكون فقط من الأشخاص ذوي المهارات العالية الذين أثق بهم، لذلك أقوم دائمًا بالترويج من الداخل. وهذا جزء من سبب بقاء فريقي معي لفترة طويلة. نحن في الخنادق نقوم بالعمل معًا. بالطبع سأقوم بالترويج لهم. إن توظيف شخص جديد، وتأهيله، وتحديثه، هو عمل كثير من أجل شيء، من وجهة نظري، من غير المرجح أن ينجح. – ليندسي ويتمر كولينز، WLCM Studio18. كافئ الولاء وحافظ على ثقافة الشركة. لدي تفضيل قوي للتطوير والترويج من الداخل؛ فهو يكافئ الولاء ويحافظ على ثقافة شركتنا. أبحث فقط عن موظفين خارجيين عندما نحتاج إلى مجموعة مهارات محددة ومتخصصة أو مستوى من الخبرة لا يمكننا تدريبه بشكل فعال داخل الشركة. – لوجان مولفي، GoDigital Music19. تحقيق التوازن بين الفهم الداخلي والمنظور الخارجي على نطاق المؤسسات، هناك قيمة في تحقيق التوازن بين القادة الذين يفهمون بعمق الأعمال والعلاقات مع العملاء وما يجعل الشركة متميزة عن القادة الذين مروا برحلات نمو وتحول مماثلة في الشركات الرائدة في الصناعة. يمكن لهذا المنظور الخارجي تسريع التغيير والمساعدة في تجنب أخطاء التوسع الشائعة، لكنه لا ينجح إلا عندما يقترن بأشخاص يفهمون الثقافة ونقاط القوة الموجودة بالفعل. الهدف هو التطور بطريقة تعزز ما يجعل المنظمة فريدة بالفعل، وليس نسخ قواعد اللعبة الخاصة بشركة أخرى. – باتريك فريند، Delve انضم إلينا في مدينة نيويورك في شهر سبتمبر من هذا العام لحضور مهرجان Fast Company Innovation السنوي. التذاكر ذات الأسعار المتقدمة متاحة الآن حتى يوم الأحد 12 يوليو. احصل على تذاكر المهرجان الخاصة بك اليوم.
تم النشر: 2026-06-30 20:00:00
مصدر: www.fastcompany.com
